CHUS BLASCO / ¿Podemos planificar una disrupción?

Anticipar el futuro, transformar el presente

La semana pasada el complejo comercial l’Illa Diagonal ha celebrado 25 años de su inauguración en diciembre de 1993. En aquel momento lo viví muy de cerca, como responsable de las empresas participadas del Grupo Winterthur (ahora Grupo Axa), dentro del Departamento Financiero, participando activamente en el seguimiento de la construcción del complejo. La inauguración del primer gran centro comercial urbano fue todo un acontecimiento en Barcelona. Culminaba lo que profesionalmente había sido para mí una experiencia interesante y atractiva. El aniversario también me ha hecho recordar que hace ya casi veinte años que se acabó mi carrera profesional en las Finanzas Corporativas del Grupo asegurador. Se acabó con una carta de despido en la que alegaban que la implantación del ERP de SAP en la empresa, se eliminaba mi puesto de trabajo. Como las razones reales no tenían nada que ver con las que alegaban, se lo trabajaron bien en un texto muy detallado que no representaba en absoluto mi trayectoria en la empresa pero que les daba la opción de justificarlo de forma objetiva. Para mí fue personal y profesionalmente una disrupción. Pero en seguida tuve que reconocerme a mí misma que no fue exactamente una sorpresa. Junto con las cartas de felicitación explicitas, así como diversos reconocimientos recibidos por mi trabajo, también había recibido suficientes señales de que no pasaría mucho tiempo en aquella empresa. Sin embargo, hice ver que no las veía y no actué. No fui capaz de anticiparme.

 

Anticipar el futuro

Anticipar el futuro puede no ser tan difícil. Es una ayuda aprender a estar atento a determinadas señales para poder interpretarlas y anticipar las acciones necesarias.

Primera señal. Antes de la era de Google, la vida media de las empresas era de 50 años, mientras que ahora es tan sólo de 15. En 1993, era normal que muchas personas tuviéramos la expectativa de hacer carrera profesional en una sola empresa. El potencial económico del país permitía proyectar aquella idea estable y predictible del futuro. En Barcelona no existía entonces ningún gran centro comercial mientras hoy ya se habla abiertamente del “apocalipsis de los centros comerciales”. Con la edad que yo tenía en 1993 y los parámetros actuales, lo normal hubiera sido saber que no iba a pasar mucho tiempo allí. En cambio, no sentía la prisa por irme.

Segunda señal. Las tecnologías digitales han permitido el nacimiento de negocios que han provocado disrupción y han hecho saltar por los aires industrias consolidadas. Prácticamente todas las innovaciones digitales se han basado en utilizar la conectividad y los datos en transformar la experiencia con el cliente o en redefinir productos o servicios. En cambio, la mayoría de las empresas que no han nacido digitales no han sentido aún la necesidad de transformarse.

Tercera señal. Un estudio muy interesante hecho por un profesor de la London Business School en cuatro empresas multinacionales de gran consumo descubrió que apenas una cuarta parte de sus marcas ganaban dinero. El otro 70 u 80% de las marcas, o estaban en el punto de equilibrio financiero o directamente perdían dinero. En las empresas, el 20% o 25% de los recursos, procesos y personas son los que financian el 100% de la actividad. Es curioso que, en la economía de la información, cuando tecnológicamente tenemos tantas herramientas de medir, la resistencia al cambio de personas y organizaciones impide una mayor efectividad. Este fenómeno se repite en la mayoría de las organizaciones, pero se obvia hasta que los malos resultados acaban aflorando.

A partir de las señales, podemos anticipar: 1) que la expectativa hoy de la duración media de un trabajo para cualquiera que comienza su carrera laboral, es considerablemente más corta que hace un par de décadas; 2) que próximamente existirá (¡seguro!) una disrupción tecnológica que transformará el sector en el que trabajamos; y 3) que la tendencia de las estructuras y los procesos de las organizaciones exigen aprender a medir y detectar lo que es relevante para transformar el presente.

 

Planificar la disrupción

Anticipar el futuro para transformar el presente supone un cambio de marco mental. Cuando ya hemos detectado las señales de que se producirá una disrupción que puede afectar al futuro de la empresa, hay que prepararse para su transformación. Las empresas deben aprender que la agilidad es la mejor respuesta. Deben aprender a transformar el presente. La barrera más importante para conseguirlo con éxito es que a las personas nos gusta lo que funciona. Solemos estar cómodas sin cambios, a menos que hayamos sentido que la alternativa es mucho peor. La rutina es relajante, pero peligrosa. Las personas que quieran trabajar en empresas ágiles deberán estar dispuestas a transformarse y aprender constantemente. Tal vez no podamos planificar la disrupción, pero podemos anticiparla. Disponemos de suficientes señales que nos indican que debemos tomar conciencia del horizonte temporal cada vez más corto en el que podemos esperar que un modelo económico subsista en el tiempo. Estamos avisados.

 


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