CHUS BLASCO / ¿Cómo cultivar una cultura de empresa saludable?


14 noviembre 2017000-Top, 01TEC
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Diez razones que lo impiden

Leo que un 70% de los trabajadores se sienten desmotivados en sus puestos de trabajo, y lo primero que pienso es en el desperdicio de talento que supone. Según la consultora Gapinvoid, la causa principal es que la cultura de la mayoría de las organizaciones está enferma. Seguramente, como resultado de mi propia experiencia de haber sufrido unos cuantos años en una empresa con una cultura “poco saludable”, sigo con atención los contenidos de Gapinvoid que recibo en mi e-mail, y que resultan siempre inspiradores. Esta consultora explica en su página web que tienen como misión “hacer que el trabajo tenga un mayor significado; ayudar a personas a amar lo que hacen”. Recientemente, han publicado un maravilloso e-book sobre las diez razones por las que la cultura de empresa puede estar fallando y como arreglarlo, sobre el cual hoy os comparto las ideas que me han parecido más destacadas.

 

Las diez razones

1) Los trabajadores siguen normas y pautas de comportamiento que fueron escritas antes de Internet. Sencillamente, el mundo funcionaba de forma diferente antes de Internet. Nos guste o no, el mundo ha cambiado. Pero muchas culturas tienen aversión al riesgo, y en consecuencia, aquellos que quieren evolucionar, progresar, son menospreciados por aquellos que quieren mantenerse en el pasado.

2) Comprometer a los trabajadores es un monólogo en vez de un diálogo. El estilo jerárquico del “yo ordeno y mando y tu obedeces” es el management de donde procedemos. La mayoría de las empresas están en el monólogo. En cambio, poner a las personas en el centro supone construir relaciones. Escuchar a los retos, ideas y ambiciones de los trabajadores. Eso es diálogo. Comprometer a los trabajadores debería ser interpretado como una inversión.

3) La forma de comunicar de las empresas está matando la creatividad y la colaboración. Una cultura que tiene miedo de tomar riesgos se refleja en que las personas tienen los días llenos de reuniones. La causa principal es porque las reuniones hacen sentirse importante a las personas y reduce la responsabilidad en la toma de decisiones.

4) La tecnología no se ha creado para que las personas la usen. Las empresas construyen sus organizaciones alrededor de los procesos con las que ya están familiarizados, en lugar de intentar comprender como conectan las personas, como se comunican y como aprenden en la vida real. Hace falta mucha más empatía que tecnología para ver y hacer las cosas de forma distinta, poniendo a las personas en el centro.

5) No se contempla la experiencia del trabajador, sino solo la del empleador. En la economía digital, los directivos deberían introducir la empatía en sus culturas rígidas y alérgicas al riesgo. Se hace imprescindible tomar conciencia de que las empresas que inviertan en comprender a las personas ganaran.

6) Recompensas extrínsecas. Las políticas y mecanismos pensados como recompensas extrínsecas son mayoritariamente irrelevantes. La mayoría de las personas queremos más reconocimiento que incentivos económicos. El cambio empieza cuando empiezas a mirarlo todo desde una óptica humana.

7) Los directivos no han conectado los puntos entre la felicidad del trabajador y la satisfacción del cliente. Cuando miras a una empresa con una gran cultura, lo que ves es que el compromiso de los trabajadores está dirigido por una honesta intención de fomentar las relaciones y experiencias de unos con otros. Esas buenas relaciones fomentan así mismo entender y comprender mejor las necesidades de los clientes.

8) Milenials. El problema de los milenials es, sencillamente, que es una generación que ha crecido de forma diferente, así que las rigideces organizativas les resultan indigeribles. La interacción intergeneracional es una oportunidad de cambiar por las razones correctas, empezando por impulsar el cambio activando las aspiraciones de trabajadores y clientes.

9) Muchas empresas tratan de crear una cultura “hip” invirtiendo en espacios abiertos, diseño y programas de alimentación saludable. Pero los motivadores externos son temporales. No se trata de poder jugar partidas de ping pong en la empresa, sino de sembrar, practicar y recompensar el trabajo mediante nuevas formas de desbloquear nuevos sentimientos, experiencias y posibilidades.

10) Liderar no es lo contrario del control o el poder. Hay que liderar más. Sin liderazgo, el resultado es que el día a día es dictado y no inspirado. Se da por hecho que el compromiso del trabajador es asumido y no cultivado.

Dirigir en la economía del conocimiento no puede hacerse desde la punta de la pirámide, pero es el estilo de management más extendido.

 

La cultura es un virus

La palabra cultura proviene del latín “colere” que significa crecer, cultivar. La palabra “colere” se convirtió en cultura como cultivo o pedazo de tierra cultivada, y su significado primario fue labranza como tendencia natural al crecimiento de la siembra realizada por el hombre. Posteriormente, la palabra cultura empezó a aplicarse en un sentido metafórico para expresar la acción de cultivar el conocimiento y el espíritu. Sin duda es la cultura lo que mantiene viva a una empresa en tiempos turbulentos. Una cultura fuerte es un sistema de valores y creencias que mantiene los lazos entre los trabajadores, los procesos y la dirección unidos, por mucha presión exterior que esté recibiendo. Cuando hablamos de empresas que tienen una gran cultura corporativa, nos referimos a un activo que no se puede comprar, sino que necesita ser sembrado. El resultado es infeccioso, tanto en lo bueno como en lo malo. La pregunta que debemos hacernos no es “¿qué resultado estás esperando obtener?” Obviamente, cualquiera elegiría el bueno. La pregunta es “¿qué semilla deberías sembrar?”.

Sobre el autor

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MJBlasco Socia co-fundadora y consultora de Afca.cat (2007), empresa de consultoría especializada en Estrategia y Finanzas. Ayudamos a personas que tienen empresas a mejorar sus procesos de creación de valor y sus resultados. Licenciada en Ciencias Empresariales y MBA por ESADE y en Administración y Dirección de Empresas por la Universitat Ramon Llull. El hilo conductor profesional en clave de especialización son las finanzas. La motivación es el management, la ciencia social que se reinventa al ponerse al servicio de las organizaciones centradas en las personas. Profesora de Estrategia y Finanzas del Master en Design Management de BAU y formadora de Estrategia y Finanzas para empresas y emprendedores. Autora del libro “Nuevas Finanzas para Nuevos Negocios” (Editorial UOC) y co-autora de la “Guia para la autoevaluación de empreses. Claves para mejorar tu negocio” (ACCID).


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