Teletrabajo: qué están haciendo las empresas para generar sentido de pertenencia

Ya hace casi un año que las empresas de medio mundo tuvieron que apostar por el teletrabajo ante la llegada del covid-19. En 2019, solo un 5% de la población activa teletrabajó; en 2020, rozó el 10%, alcanzando el pico más alto durante el primer estado de alarma, con más de un 16%, según datos de la última Encuesta de Población Activa (EPA).

Ahora que esta fórmula avanza a pasos agigantados, genera muchos debates. Algunas virtudes, como la facilidad para conciliar el trabajo con la vida personal, chocan de lleno con otras posibles trabas relacionadas con la falta de desconexión del trabajador o con la dificultad de desarrollar vínculos entre empresa y empleado. Para poner sobre la mesa estas y otras cuestiones alineadas con el futuro y los retos del teletrabajo, El Confidencial organizó una mesa redonda de la mano de Accenture, que contó con la participación de Verónica Martínez, directora general de Trabajo del Ministerio de Trabajo y Economía Social; Luis Díaz, ‘managing director’ de Talento y Organización de Accenture Iberia; Inma Catalá, responsable de Estrategia y Desarrollo de Soluciones en el área de Talento y Cultura de BBVA; Paolo Bondi, director general de Personas y Organización de Endesa, y Raquel Arenal, directora de Talento de Recursos Humanos de Mapfre España.

Los modelos de ‘hotelling’ permiten reservar un puesto de trabajo cuando se acude a la oficina

La tecnología está ayudando a las empresas a conocer a los trabajadores y a desarrollar el sentido de pertenencia. “Hay que entender qué necesitan, tanto laboral como emocionalmente“, afirmó Luis Díaz, ‘managing director’ de Talento y Organización de Accenture Iberia. Las soluciones tecnológicas que ya pueden ayudar a las compañías son muchas: “Desde una alarma o mensaje avisando al trabajador sobre si hay atasco para llegar a la oficina, lo que le permitirá saber cuál es el mejor momento para acudir de forma presencial y no perder el tiempo en la carretera, a modelos de ‘hotelling‘, que permiten disponer de espacios de trabajo sin asignar a un empleado concreto. Nadie tiene un puesto fijo, sino que lo reservas cuando vas”, explicó Díaz. Así, las empresas pueden apostar por dotar de “inteligencia” a esos sistemas de asignación de puestos de trabajo con unas reglas concretas: democratización, uso adecuado y alternancia para que toda la plantilla pueda disfrutar de los espacios. De esta manera, “podríamos conseguir una forma de trabajar más eficiente”, reflexionó.

Desde el comienzo del confinamiento, las empresas impulsaron los sistemas de escucha. La fórmula más sencilla (y más primitiva) es preguntar al trabajador cómo se siente. Pero para conseguir que cualquier sistema de escucha sea efectivo, Raquel Arenal, directora de Talento de Recursos Humanos de Mapfre España, recalcó que hay que reinventar el liderazgo tal y como lo conocemos hoy en día: “En este entorno digital, el líder tiene que ser más comunicativo, más empático y más cercano. Desarrollar inteligencia emocional para que pueda sacar el mejor talento de su equipo”.

En esta línea, Inma Catalá, responsable de Estrategia y Desarrollo de Soluciones en el área de Talento y Cultura de BBVA, puso sobre la mesa que las formas de trabajo tienen que ser más ágiles, más planas y sin tanta jerarquía: “Estamos trabajando con equipos multidisciplinares con dinámicas concretas para conseguir objetivos comunes, como si estuvieran todo el tiempo juntos en la oficina”. A lo que Paolo Bondi, director general de Personas y Organización de Endesa, añadió que “ya no necesitamos tantos especialistas en las organizaciones, tantos profesionales de materias concretas. Necesitamos gestores y ‘coaches’ que sean capaces de entrenar a los equipos”.

La directora general de Trabajo del Ministerio de Trabajo y Economía Social, Verónica Martínez, no dejó pasar la oportunidad de recordar que el teletrabajo es una forma de retener talento. En su opinión, configura una parte importante del salario emocional, o lo que es lo mismo, formas de pagar al trabajador que no tienen que ver con el dinero: horario flexible, buen ambiente de trabajo… “Los jóvenes tienen esto muy en cuenta, y en la medida en que seamos capaces de ofrecer flexibilidad a la persona para que pueda conciliar la vida laboral con la personal, nos ayudará a retener talento”.

En cualquier caso, los expertos coincidieron en que generar sentido de pertenencia en un entorno digital es un reto para cualquier grupo. Comentar la actualidad con un compañero de trabajo o charlar con personas de otro departamento frente a la máquina de café son actuaciones del día a día que motivan al trabajador y que se pierden al no acudir a la oficina. Inma Catalá señaló la necesidad de fomentar “estos cafés” de manera virtual. La entidad celebra un evento global para los 120.000 empleados de la empresa cada año. En 2020 ha sido digital, con un resultado inesperado: el 95% de los empleados ha afirmado que ha sido mejor que los anteriores, y la participación ha crecido un 25%. “Hemos conseguido utilizar estos medios para potenciar nuestro ‘engagement’ y nuestros valores”, afirmó Catalá.

Otro ejemplo de cómo generar ‘engagement’ entre los trabajadores lo tiene el ‘managing director’ de Talento y Organización de Accenture Iberia, Luis Díaz: “Hemos activado una lista de Spotify para los empleados de una empresa con la que trabajamos. El objetivo es que reflejen a través de las canciones cómo se sienten, y así conocer el estado emocional de la plantilla en un momento concreto”.

¿Se ha alargado la jornada laboral?

Al tener el trabajo en el propio hogar, muchas personas no consiguen desconectar y acaban trabajando más de la cuenta. O al menos, más de lo que trabajarían en la oficina. Desde el Ministerio de Trabajo y Economía Social, Verónica Martínez recordó que el registro de jornada obligatorio sigue en marcha, aunque el empleado esté en su hogar: “Muchas empresas olvidan registrar la jornada. La inspección de trabajo lo está notando y es importante recordar que el teletrabajo no exime de esta obligación. Hay que establecer los medios necesarios para llevar a cabo un registro, aunque las personas estén en su casa”.

Desde Mapfre, Raquel Arenal consideró que la jornada laboral no se ha alargado, sino que, al existir mayor flexibilidad, los empleados terminan más tarde porque a lo largo del día concilian el tiempo con su vida personal. El horario del 83% de la plantilla de Mapfre es flexible: “Tienen que trabajar un número de horas, pero un día pueden trabajar cinco y al siguiente nueve. Nos costó mucho adaptar los horarios para que todo esto entrase en los registros de fichaje“, reflexionó.

“Hemos activado una lista de Spotify para que los empleados reflejen con sus canciones cómo se sienten y así conocer su estado emocional” (Díaz)

En relación con la hora de entrada y salida de los empleados, desde Endesa, Paolo Bondi puso de manifiesto otra cuestión: el cambio cultural. “Ya no trabajamos por horas de trabajo, lo hacemos por objetivos a todos los niveles, micros y macros”. Apoyando estas afirmaciones, Inma Catalá señaló que “si seguimos con la cultura del presencialismo, de tener a una persona determinadas horas trabajando y no hacemos mediciones basadas en objetivos, es muy difícil que el modelo mixto funcione”.

Para terminar, la directora de Talento de Recursos Humanos de Mapfre España resaltó que esta situación tan excepcional ha traído muchas cosas positivas. Una de ellas, aprender a trabajar con plataformas colaborativas, que “han llevado a los empleados a sentirse más cerca de la empresa”. Estos entornos virtuales permiten a varias personas conectarse a la vez y trabajar simultáneamente en la misma tarea: “Tenemos que seguir formando en este sentido. En Mapfre, no hemos parado de informarles y darles cursos de formación virtual sobre cómo aprovechar esas herramientas. Y seguimos en ello”, concluyó.

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