CHUS BLASCO / ¿Por qué trabajamos?

Del empleo del siglo XX a un futuro en busca de sentido

Por azar llegó a mis manos el libro de Barry Schwartz titulado ¿Por qué trabajamos? en el TEDxReus del pasado mes de noviembre, dentro de la bolsa de obsequios de los patrocinadores del evento. Ya había podido escuchar en más de una ocasión a Barry Schwartz en sus conferencias TED que os recomiendo ver en caso de que queráis profundizar sobre el tema. El enfoque del libro se basa en eliminar la falsa creencia de que el motivo único para el que trabajamos es el dinero que recibimos a final de mes, a pesar de ser la respuesta obvia e inmediata a la pregunta. Pero la respuesta obvia no suele ser la adecuada en temas complejos, de modo que Schwartz profundiza en las razones psicológicas que nos mueven como personas.

El libro plantea una aproximación al mundo laboral absolutamente innovadora. Tomar conciencia de las razones profundas por las cuales trabajamos es un primer paso para ver de qué modo los incentivos inadecuados que se han diseñado en las organizaciones se han alejado completamente de las motivaciones intrínsecas que tienen las personas para desarrollar su trabajo de forma que les satisfaga plenamente.

 

En busca de sentido

Según la encuesta Gallup del año 2013, tan sólo el 13% de los empleados en todo el mundo se sentían comprometidos con sus empleos. Gallup lleva más de 20 años evaluando la satisfacción laboral internacional, y en su edición más reciente entrevistó a 230.000 trabajadores de 142 países. La conclusión es que la inmensa mayoría de personas, no solo no están comprometidas, sino que uno de cada cuatro, están activamente desinteresados, que es una forma suave de decir que odian sus trabajos.

Para contestar la pregunta de ¿Por qué trabajamos?, Schwartz empieza por advertirnos que “llevamos más de dos siglos asimilando, tanto social como individualmente, algunas ideas falsas acerca de nuestra relación con el trabajo.” Creemos sin planteárnoslo que “la gente hace las cosas por unos incentivos, unas recompensas o por dinero”.  Pero Schwartz nos cuenta que es un punto de vista incorrecto. La realidad nos muestra como hay personas que se dedican a tareas absolutamente rutinarias y relativamente mal pagadas, y en cambio se sienten motivadas por aspectos que van mucho más allá del salario que reciben. Asimismo, existen numerosos profesionales en puestos de trabajo aparentemente atractivos que trabajan exclusivamente por el dinero. No existe una única respuesta a la pregunta de por qué las personas hacen lo que hacen en sus lugares de trabajo.

 

El futuro del trabajo: las personas delante

Del mismo modo, es una simplificación considerable pensar que las empresas tienen como única motivación generar beneficios, y que este objetivo hace incompatible un entorno laboral estimulante para las personas que trabajan. Jeffrey Pfeffer, experto en management y autor de The Human Equation no buscaba inicialmente lo que las personas necesitan para desarrollarse en un entorno laboral. Pfeffer se ocupaba de aclarar que necesitan las empresas para crear lugares de trabajo que prosperen, que crezcan y que tengan beneficios de forma sostenible. Las conclusiones de su investigación es que lo que contribuye al éxito de las empresas coincide significativamente con aquello que contribuye a diseñar un buen lugar de trabajo.

Pfeffer identifica seis factores que este tipo de organizaciones tienen en común:

  1. Alto grado de seguridad en el empleo, que fomenta la lealtad y confianza laboral
  2. Funcionan a través de equipos auto-gestionados (autonomía) y la toma de decisiones está descentralizada (tienen margen de discrecionalidad)
  3. Pagan por encima del mercado, por lo que los empleados se sienten valorados. Sin embargo, no confían demasiado en los incentivos económicos como inductor del esfuerzo. Definen un sistema de retribución en el que, si a la empresa le va bien, todos se benefician.
  4. Establecen sistemas de formación tanto inicial como permanente, lo que representa una inversión importante en los empleados.
  5. Evalúan el rendimiento de los trabajadores, pero no sobrevaloran la importancia de la evaluación.
  6. Los hábitos de la gestión diaria de la empresa hacen énfasis en su misión. No es solo un ejercicio de marketing.

En palabras de Jeffrey Pfeffer “una buena empresa fomenta trabajadores muy comprometidos, y a los trabajadores muy comprometidos les importa hacer bien su trabajo”. Aunque parece contra intuitivo invertir a largo plazo cuando las circunstancias del mercado y la competencia son adversas, las empresas que tienen éxito siguen todos o la mayoría de estos factores. La pregunta que debe hacerse cualquier empresa no es ¿qué debemos hacer para que las personas no comprometidas lo estén?, sino ¿qué debemos cambiar para que en nuestra organización el compromiso sea posible y se convierta en el motivador fundamental?

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