Convertir a ingenieros en líderes / Dr. David Niño / MIT

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LA DECISIÓN DE CENTRARSE EN EL LIDERAZGO PARA INGENIEROS

¿Cómo terminaste impartiendo formación en MIT Professional Education?

Dedico mi tiempo y mi labor a MIT School of Engineering y al programa de liderazgo del centro, el Bernard M. Gordon-MIT Engineering Leadership Program (GEL). También imparto clases a través de MIT Professional Education, tarea que forma parte de mi vida profesional y que disfruto enormemente. Siempre estoy buscando oportunidades para colaborar con MIT Professional Education.

MIT Professional Education proporciona a todo el profesorado de MIT la oportunidad de llegar a profesionales de todo el mundo que ya trabajan en la industria, y nos permite compartir con ellos los conocimientos y habilidades necesarios para resolver problemas complejos del mundo real.

Lo bueno de MIT Professional Education es que ofrece programas de certificación profesional a aquellos que buscan ampliar conocimientos en un campo concreto. Se ofrecen certificados en innovación y tecnología o en biotecnología y ciencias de la vida, por ejemplo. La materia de liderazgo que imparto ahora forma parte de ambos programas y se centra en el lado humano del liderazgo, en ampliar redes de contactos, en emplear técnicas de motivación para equipos, en armonizar relaciones laborales, en construir una visión y conseguir que la gente crea en ella.

Creo que es importante que los programas de educación profesional profundicen en temas técnicos, que es algo que a MIT se le da muy bien, pero me parece interesante que añadan contenido en liderazgo en esos programas, porque incluso si uno tiene una gran idea, una gran idea técnica, y cree que con ella podría hacer cosas maravillosas, tiene que ir un paso más allá y convencer a la gente para que quiera formar parte de ella. Luego, una vez hecho eso, hay que conseguir que el equipo esté motivado y se implique. No todos van a estar de acuerdo y se va a tener que negociar constantemente. Esos son los tipos de habilidades de liderazgo que enseñamos.

Creo que un programa como este, en el que se aprende con compañeros que están lidiando con los mismos problemas que uno mismo, es una gran manera de completar una educación profesional y técnica. Todos los participantes tienen una formación similar y no importa de qué parte del mundo provengan: todos piensan de una forma parecida, todos son ingenieros. Nuestro plan de estudios está pensado para personas con una mentalidad técnica.

¿Por qué te dedicas en enseñar liderazgo a los ingenieros?

Vengo de una escuela de negocios y tengo un doctorado en Gestión y Administración. Esa es mi formación académica. Asimismo, llevo investigando sobre liderazgo y transmitiendo lo que aprendo por el mundo desde hace más de 20 años.

Al incorporarme a la escuela de ingeniería de la Rice University tuve mi primera oportunidad de desarrollar un plan de estudios de liderazgo para ingenieros. Uno de nuestros graduados de Rice reconoció que a los ingenieros se les brinda una oportunidad única para que progresen en el ámbito del liderazgo, sobre todo en este momento. Hay que destacar que gran parte de la formación en ingeniería no incluye materia relativa a las habilidades necesarias para liderar equipos o proyectos.

Fue en ese momento cuando dejé la escuela de negocios y me incorporé a tiempo parcial a la escuela de ingeniería en la Rice University, empezando así a elaborar formación en liderazgo para ingenieros como parte de su grado de ingeniería.

Por otro lado, en MIT trabajo principalmente con estudiantes de posgrado. Esa es mi labor principal. Llegué hace cinco años, empecé a crear este programa y, casi inmediatamente después, pasé a formar parte del profesorado de MIT Professional Education. Mis clases son bien recibidas y están compuestas casi en su totalidad por ingenieros, profesionales de I+D y personas procedentes de consultorías técnicas.

Algo maravilloso que tiene MIT Professional Education es que hace posible que ingenieros y profesionales técnicos aprendan unos de otros. En un programa de liderazgo convencional (muchas universidades ofrecen cursos de liderazgo bastante buenos), las clases están llenas de gente del sector de la banca, de consultorías y de muchas industrias diferentes. Lo particular que tiene MIT y el tipo de educación en liderazgo que ofrecemos es que las personas aprenden de otros profesionales que cuentan con formaciones similares a la suya.

CONVERTIR A INGENIEROS EN LÍDERES

Las empresas tecnológicas parecen tener problemas a la hora de formar a ingenieros y a programadores para que sean líderes y gestionen equipos. ¿Ves a muchas empresas con dificultades para conseguirlo?

Desde luego y, además, esa es una distinción muy importante, porque no es lo mismo gestionar que liderar. Me parece muy útil diferenciar ambas cosas. Están relacionadas, pues necesitamos de la gestión para que nos proporcione sistemas de control, para conocer el rendimiento que tenemos en momentos determinados y para distribuir fondos. Tenemos que entender cómo se organizan las personas, las estructuras que se necesitan. Muchos de esos conceptos son importantes para la gestión y requieren de un conjunto específico de habilidades.

Otra cosa muy diferente es el liderazgo. Liderar consiste en hacer posible el cambio, en adaptarse, en centrarse en el lado humano. Existen investigaciones que sugieren que la transición hacia el liderazgo no les resulta complicada única y exclusivamente a los ingenieros. En general, los profesionales suelen hacer bien su trabajo, ya sean abogados o médicos. Sin embargo, hay algunas profesiones en las que las personas tienen que pasar de hacer un buen trabajo a ser responsables de otras personas.

Para muchos, aprender a liderar o incluso a gestionar personas o equipos de forma eficiente no forma parte de su experiencia. La gestión no es una profesión, sino que es algo transversal. La ingeniería sí que es una profesión. Una cualidad única que tienen los ingenieros (en ámbitos como la informática o la ingeniería química, por ejemplo) es que se dedican a solucionar problemas y les encanta resolver cuestiones relacionadas con el proceso, cuestiones técnicas. Tienden a ser pensadores muy pragmáticos. Por ese motivo, cuando uno pasa de ser un excelente ingeniero a lidiar con personas, le resulta complicado resolver cuestiones humanas.

Ya no se trata de hacer lo que quieres, sino que eres el responsable de colaborar y de negociar con múltiples interesados y debes aprender a motivar a las personas. Tienes a tu cargo a un equipo y en tu formación como ingeniero no te han enseñado técnicas para conseguir que las personas estén a gusto trabajando juntas y que disfruten de su trabajo. Esa es una de las claves del buen liderazgo.

Por tanto, es normal que los ingenieros digan que no cuentan la formación adecuada para realizar ese tipo de tareas. La ingeniería es una profesión que se centra en los conocimientos especializados. Es habitual que un buen ingeniero rechace un puesto de liderazgo o de mánager alegando que «no es lo suyo, que esa no es la recompensa que quiere por llevar 10 años haciendo bien su trabajo». Existe cierta resistencia. Algo importante que hemos averiguado en investigaciones realizadas a líderes o a gestores que acaban iniciar una trayectoria en un puesto que implica un cierto grado de liderazgo es que su rendimiento suele ser relativamente bajo.

Cuando se te da muy bien realizar tareas individuales, te resulta complicado pasar a ser responsable de un equipo. Eso les ha pasado a muchos estudiantes altamente inteligentes: a lo largo de su trayectoria educativa han aprendido que, para hacer algo bien, tienen que hacerlo ellos mismos. Si eres un estudiante sobresaliente y siempre has sacado sobresalientes, nuestros sistemas educativos premian ese tipo de esfuerzo. Premiamos los logros individuales sobresalientes. Para eso existen las notas. Es más, si uno colabora con otras personas en determinadas tareas, puede verse envuelto en situaciones como plagios o puede tener problemas por hacer trampa. Nuestros sistemas educativos no premian labores grupales.

Si uno piensa en todos esos años de formación en los que se premian los logros individuales y le suma otros 10 años de vida laboral donde se le reconoce su gran labor individual, se da cuenta de que todos esos sistemas no potencian ni el trabajo en equipo ni las labores de liderazgo. A todos aquellos que dan ese gran paso les resulta muy complicado. Esa es la razón por la que es tan útil y relevante lo que hacemos tanto en MIT Professional Education como en MIT.

Cualquier ingeniero o experto en tecnología tiene la posibilidad de venir a MIT y aprender en equipo a desarrollar algunas de estas habilidades específicas. Gran parte del presupuesto que las empresas destinan al liderazgo suele ser para altos ejecutivos. Se pueden cursar programas de liderazgo en centros elitistas por precios que rondan los 60.000 o 70.000 dólares, pero suelen estar pensados para altos ejecutivos. No creo que exista ninguna empresa en el mundo que le dé 60.000 dólares a una persona de 30 años para que se forme en liderazgo. Como mucho puede que le financien un MBA, pero los grandes fondos destinados a la formación en liderazgo no suelen ser para jóvenes empleados. Los grandes fondos son para grandes jefes.

Parece que las empresas no saben cómo formar ellas mismas a sus trabajadores en liderazgo y se ven obligadas a acudir a expertos. Sin embargo, no hay presupuesto para aquellos que acaban de empezar. ¿Es un problema generalizado en la industria?

Desde luego. En cierto modo, es bueno que haya presupuestos para el personal más veterano, porque si los altos cargos son buenos líderes significa que también son buenos modelos a seguir. Si además han recibido una buena formación, sabrán cómo dar con personal cualificado, algo que supone un gran problema en los círculos de desarrollo del liderazgo. Uno no puede ascender al mejor ingeniero y ponerle a liderar equipos. Que alguien sea muy bueno en las labores técnicas no tiene por qué significar que vaya a ser igualmente bueno dirigiendo equipos.

Un directivo sénior en ingeniería me comentaba que uno de los mayores desafíos a los que se puede enfrentar un ingeniero es que, siendo un experto con formación técnica en alguna materia, le pongan a dirigir un equipo de una área distinta a la suya. Eso va en contra de cualquier profesión que valore los conocimientos técnicos especializados. Uno no debería hacer algo en lo que no es experto.

Sin embargo, que una empresa cuente con buenos líderes sénior la convierte en un modelo a seguir. Esa es una de las propuestas de valor que ofrece el programa de MIT Professional Education: proporcionamos formación de calidad. Lo digo basándome en los resultados cuantitativos. Pedimos feedback a todos los estudiantes y nos comentan que valoran mucho tanto el programa como la experiencia que este proporciona.

PLANIFICAR EL FUTURO

Hablamos mucho sobre el trabajo del futuro y la necesidad de que las personas desarrollen sus aptitudes continuamente. Hay que seguir sumando habilidades, estar en formación constante, aprender cosas totalmente nuevas que no pertenecen a nuestra área de especialización. ¿Te resulta familiar ese discurso? ¿Qué predicciones puedes hacer en cuanto al área de liderazgo?

Creo que la respuesta corta a tu pregunta es que la inteligencia artificial y todas las tecnologías relacionadas con ella, como pueden ser machine learning y deep learning, seguirán teniendo un impacto en nuestras vidas que no somos capaces de predecir en este momento. Estoy convencido de que la inteligencia artificial va a hacer posible que se amplíe el aprendizaje humano de formas nunca antes vistas. Por tanto, los profesionales de la tecnología que intentan comprender lo que todo eso implica van por buen camino. Asimismo, creo que el auge de la inteligencia artificial hará que se valore ese aspecto humano que hace posible que la tecnología moldee nuestras vidas y nuestra ética.

Eso es algo que reconocemos en MIT. A medida que los profesionales de la tecnología se especializan en inteligencia artificial y los procesos relacionados con esta materia, estarían bien que también adquirieran conocimientos sobre el impacto humano, la ética y los sistemas técnicos sociales que la acompañan, temas que explican de qué manera ha surgido la tecnología en un contexto social y las consecuencias que tiene.

Otro concepto importante es el de liderar en un contexto virtual. Entender el liderazgo virtual, digital y electrónico va a ser una competencia de una gran relevancia en el futuro. Cuando uno tiene a un grupo de personas en la pantalla del ordenador, ¿cómo lo lidera? ¿Cómo lo motiva? ¿Cómo organiza su trabajo si quieren seguir trabajando desde casa después de la pandemia? Creo que la gente sabrá dar prioridad a estos temas.

La clave está en equilibrarlo: profundizar en el aspecto técnico, sobre todo en lo relacionado con la inteligencia artificial, y ahondar de la misma manera en intentar comprender las consecuencias que tienen para las personas estas nuevas tecnologías a medida que surgen.

Noticia publicada originalmente en: MIT