CHUS BLASCO / ¿Puede una empresa vivir para siempre?

Shinise: el secreto de la longevidad

Se suele aceptar como válido el argumento de que la falta de tamaño de las empresas en nuestro país, es un problema para el crecimiento de la economía y de la generación de riqueza. Sin duda, las empresas de mayor tamaño tienen mayores recursos para hacer frente a los retos de la competencia global. Tal como vimos en “Nunca tan pocas compañías habían tenido tanto poder”, “el tamaño se ha convertido en una estrategia utilizada por las empresas de mayor dimensión, que les permite una visibilidad y unas economías de escala que representa una barrera infranqueable para el resto de competidores.” Pero no son estas empresas donde se desarrolla mejor la innovación y el proceso de destrucción creativa.

La destrucción creativa en economía es un concepto popularizado por el economista austríaco Joseph Schumpeter con el que describe el proceso que tiene lugar en una economía de mercado en el que los nuevos productos destruyen viejas empresas y modelos de negocio. A través de la destrucción creativa, las innovaciones de los emprendedores son la fuerza que hay detrás de un crecimiento sostenido a largo plazo, pese a que pueda destruir por el camino el valor de compañías bien establecidas. Pero entre las grandes empresas globales, las pymes y el emprendedor innovador, hay una gran diversidad de tipología empresarial. Concretamente, en este país las mpymes suponen cerca de dos terceras partes del PIB y algo más de la mitad del empleo. Sin embargo, el 60% de las nuevas empresas no pasan de los cinco años, así que debemos decir que sus ratios de supervivencia son francamente mejorables.

 

Lo que nos enseña el sistema inmunológico humano

No sólo las mpymes tienen unos índices de supervivencia alarmantemente bajos. La vida media de las compañías líderes en EEUU que aparecen en el índice S&P 500 se ha reducido más de 50 años en el último siglo. Esta vida media actualmente es de 15 años, muy inferior al periodo medio de vida laboral de cualquier persona. A pesar de los numerosos estudios sobre demografía empresarial, el conocimiento interesante no es tanto saber el número de empresas que se crean, el número de empresas que cierran, o el número de empresas que sobreviven respecto a periodos anteriores. Ante el descenso drástico de la vida media de las empresas, y a la velocidad del cambio actual, la pregunta que debemos hacernos es ¿Por qué? ¿Cuáles son las razones por las que las empresas que sobreviven lo hacen?

Esta es la pregunta que trata de contestar Martin Reeves en “Como construir un negocio que sobreviva 100 años”. Reeves hace una exposición fantástica sobre un teórico producto para la salud personal, en la que describe las características del sistema inmunológico humano, y explica uno a uno los seis factores distintivos que tendría este teórico producto. Desde la redundancia de los componentes, la diversidad, modularidad, adaptabilidad y prudencia, hasta el hecho de estar implantado (embedded) dentro del sistema en completa armonía, Reeves describe los seis principios que se repiten en sistemas sociales que han pervivido largo tiempo, y apunta que también son las características de las que carecen aquellos sistemas que no sobreviven.

 

¿Que hace a los sistemas resistentes y duraderos?

Japón es el país que tiene un mayor número de empresas longevas. Incluso existe una palabra japonesa para definir las compañías que sobreviven durante largos periodos de tiempo: shinise. El profesor Kanda, que ha estudiado shinise durante décadas, afirma que estas empresas pueden sobrevivir tanto tiempo porque son pequeñas, mayoritariamente son familiares, y porque su foco está en unos valores y creencias que van más allá de tener un beneficio. El secreto es que no hay secreto.

Uno de los ejemplos con los que Reeves ilustra su conferencia, es el de la multinacional japonesa Fujifilm, gestionada bajo los factores de prudencia, diversidad y adaptabilidad. Mientras es sobradamente conocida la quiebra de Kodak, Fujifilm, con el mismo producto, mismas presiones, misma época, utilizó sus capacidades en química y óptica para diversificar en un gran número de áreas. Aunque muchas de sus diversificaciones fallaron, con la suma agregada de todas ellas, Fujifilm fue capaz de adaptar su portafolio de forma suficiente para sobrevivir y expandirse. En definitiva, fueron capaces de crear más opciones que sus competidores.

Por otro lado, gestionar con redundancia es una de las claves de aquellas empresas que llegan a la cuarta generación, que aparece en “El decáleg de l’empresa familiar”, publicado hace unos días en Viaempresa. Según el profesor de Esade Alberto Gimeno, estas compañías “gestionan con una redundancia de recursos financieros, humanos y tecnológicos”. Es una gestión que va más allá de la eficiencia, que entiende la optimización de los recursos sin perder de vista la naturaleza humana, y este factor las hace más resistentes y duraderas.

 

Pensar biológicamente

Tal vez el tamaño no sea en realidad un problema para la supervivencia, sino la forma de pensar. Reeves destaca que cada pequeño empresario piensa y actúa con estos principios de manera natural. Básicamente, porque carecen de los recursos para afrontar el mercado como las grandes empresas. La única estrategia competitiva válida para la supervivencia es pensar constantemente cuáles son sus capacidades, y enfocarlas a las mejores oportunidades que puedan detectar de su entono. La ironía es que el tamaño importa, pero al revés. Cuando las empresas crecen, pierden (mayoritariamente) la habilidad de pensar biológicamente. Reeves propone una pregunta interesante que cualquier empresa debería hacerse. No es ¿cuál es nuestra ventaja competitiva? Sino que es ¿cuánto va a durar?

 

Etiquetas: