CHUS BLASCO / ¿Por que no lo ven?

Sólo cambiamos cuando estamos obligados a hacerlo

Hace unos días leía en la revista del World Economic Forum un artículo con datos esperanzadores sobre el hecho de que la humanidad es menos violenta hoy de lo que ha sido en el pasado. Con el título ¿Por qué nos negamos a ver el desarrollo y los avances humanos? el autor relata la disminución de la violencia a lo largo de la historia de la humanidad. Pero a pesar de los datos, es más probable que recordemos mejor los últimos ejemplos de violencia de las ultimas noticias y nos cueste más ver todos los avances en este ámbito en el último siglo. Al hacer énfasis en la desproporción entre unos hechos determinados y la percepción que tenemos sobre los mismos, el autor nos recuerda que “así es como funciona la mente”.

 

El futuro que imaginamos

Sabemos que la transformación digital de las empresas, pasa porque las personas vean la necesidad de cambiar. También debemos reconocer que nuestro cerebro “nos engaña” en cuanto a la realidad de los hechos que efectivamente suceden y no queremos ver. Poder reconocer la dificultad de ver lo que ya ha sucedido (como en el artículo sobre la disminución de la violencia), nos ayuda a entender la dificultad aún mayor de ver lo que todavía no ha pasado. Tener la visión es necesario para ver el futuro que aún no ha llegado, porque las cosas suceden dos veces: la primera vez cuando las imaginas, y la segunda cuando realmente ocurren.

Muchos empresarios que han “aguantado” los peores años de la crisis dicen que ven la necesidad de cambiar y adaptarse, y lamentan que las personas que trabajan en su empresa, no lo ven. Lo único que ven es aquello que ya saben, el producto de la experiencia previa, así que se resisten a aceptar cambios de los que no ven la necesidad.

 

Negarse al cambio

Algunas de las razones para negar la necesidad del cambio están basadas en lo que ya sabemos de neurociencia. El funcionamiento de nuestro cerebro origina que las personas tengamos dificultades para ver el futuro. Me interesan remarcar especialmente dos de ellas.

La primera es que nuestro cerebro tiene una tendencia a conservar energía y buscar el camino más rápido para resolver cualquier problema. La investigación demuestra que el cerebro trabaja por defecto en modo “pensamiento rápido”, que es una forma de ahorrar recursos. En este modo de pensamiento, las decisiones se toman basadas en asociaciones con las creencias pre-establecidas, de forma que las decisiones tomadas en este modo no toleran mucha incertidumbre. En cambio, aplicar el análisis racional a la resolución de problemas es lento, conlleva un esfuerzo, y sólo se aplica cuando forzamos al cerebro a hacerlo. La tendencia del cerebro en buscar patrones y asociar lo que vemos con lo que ya sabemos, nos hace difícil ver y entender ideas con las que no tenemos asociaciones previas. Sencillamente, no podemos reconocer patrones nuevos con el modo “pensamiento rápido”.

La segunda razón para negar el cambio, es que el cerebro reconoce mucho mejor las señales de peligro que las promesas de recompensa. Cuando el peligro percibido es consecuencia de comportarnos de forma distinta de las pautas preconcebidas, el cerebro activa el modo de “lucha o huida”, que provoca que la capacidad de las personas de pensar racional y lógicamente, se reduce. Cualquier cambio es percibido como una amenaza, el cerebro activa su resistencia emocional al mismo, disminuyendo su habilidad para ver los lógicos beneficios del cambio.

 

Ayudar a cambiar

Es difícil involucrar a la mayoría de las personas en los procesos de cambio en cualquier empresa. Que la empresa entienda porque las personas son reacias a cambiar ayuda a ampliar las opciones para ayudarlas a que se sumen al cambio. No debemos obviar que las personas sólo cambiamos cuando sentimos la necesidad de hacerlo. La necesidad nos mueve a buscar soluciones que “vemos” antes de ponerlas en práctica. Cuando ya las hemos “visto”, necesitamos ponerlas en acción, y para hacerlo, necesitamos sumar personas que nos van ayudar a llevarlo a cabo… sabiendo que primero lo tienen que ver. La parte positiva es que no es necesario involucrar a todas las personas; una minoría que realmente crea en el cambio posibilitará el inicio de un proceso que integre la adaptación a la incertidumbre como parte natural de su evolución.


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