CHUS BLASCO / ¿Por qué es tan difícil la transformación?

Abandonar es la decisión fácil

El contexto está evolucionando a una velocidad de vértigo impulsado por la tecnología. Cualquier empresa hoy está sometida a una transformación o debería estarlo. Muchas transformaciones se basan en cambiar elementos estructurales tangibles, como invertir en tecnología, o en nuevas instalaciones o en mejorar los procesos. Otras se enfocan también en los comportamientos de las personas, definiendo nuevas prácticas, entrenando competencias. Pero cuando te acercas a un proceso de cambio profundo de una empresa, lo que acabas descubriendo es que el obstáculo más grande son los miedos y las inseguridades de las personas. Los datos son contundentes, el 75% de los procesos de transformación fallan.

Marco mental erróneo

La exigencia del trabajo actual es la lucha de una batalla muy dura por mantener y aumentar el progreso personal. Afecta tanto a trabajadores como a directivos y empresarios. La enorme dificultad para adaptarse a los cambios de una transformación está en el marco mental profundo de las personas. La transformación de una organización no será posible si no se transforman las personas individualmente, empezando por aquellos que tienen mayor responsabilidad.

Pensar que todo el trabajo es igual de importante, que hacer más siempre es mejor y que si no está perfecto es mejor no hacerlo proceden de un marco mental incompatible con el contexto actual. Pero no funciona así.  Impulsar un cambio y pretender entrar en exceso en el detalle de todo lo que está pasando es la receta segura para el agotamiento.

 

Inmunidad para cambiar

Tony Schwartz es el autor del libro “The Way We’re Working Isn’t Working”. Escrito hace diez años, es contundente sobre las consecuencias negativas sobre la forma en la que trabajamos. Schwartz afirma que el trabajo es un lugar lleno de distracciones y demandas inmediatas que impiden y bloquean nuestra capacidad de pensar profundamente en problemas y en oportunidades. Acabamos midiendo el tiempo o las marcas de verificación en una lista interminable de tareas pendientes, que no suele ser lo más importante para nadie.

Las personas tendemos a confirmar nuestras creencias, así que, si pensamos que trabajar muchas horas es lo correcto, eso nos llevará a un estado físico no apto. La energía que tenemos es finita. Cuando no tenemos más, nuestro comportamiento se resiente. El enfoque de Schwartz es convencernos de que no es posible un rendimiento superior sin tiempo para el descanso, la concentración profunda y el pensamiento creativo. Sin estos ingredientes no encontraremos la forma de potenciar el éxito a largo plazo.

Schwartz describe las cuatro fuentes de energía que corresponden a las necesidades que las personas queremos cubrir. 1.- la física, que debe ser sostenible, porque es la base para que el resto funcione.  2.- la emocional, que supone sentirse seguro y valorado. 3.- la mental, que implica que el progreso esté en línea con el impacto deseado. 4.- la de propósito, que lo que hacemos este en línea con los valores. ¡La complejidad humana es enorme!

 

“Abandonar es la decisión fácil”

Dirigir un equipo de personas mientras se impulsa la transformación necesaria para adaptarse a los cambios exige valentía. Hay que empezar por tomar conciencia de la propia transformación personal, que supone el valor de salir de la zona de confort y tolerar la incomodidad sin sobre reaccionar. Lo veo a diario como mentora, ayudando a asesores y consultores a impulsar la transformación de su modelo de negocio. “Abandonar es la decisión fácil” fue lo que me dijo un asesor cuando empezamos a trabajar juntos. Se sentía completamente exhausto por el esfuerzo.

Ser valiente no es suficiente. No es posible ejecutar una estrategia de transformación sin tener en cuenta las cuestiones invisibles por las que las personas y las culturas se resisten a cambiar. Hay que empezar por tomar conciencia de que el negocio actual es “un carril” que debe mantenerse activo mientras se crea “el nuevo carril”. Es importante entenderlo así para crear las mínimas resistencias en el equipo de personas. No es fácil. Pocas personas dedican tiempo a observarse internamente y a entender sus miedos y sus propias motivaciones. El cambio es personal porque pone a prueba las propias creencias y te empuja más allá de tu zona de confort intelectual y emocional. Hacen falta más competencias y más colaboración. Sin gestionarlo, no habrá transformación.

Hemos pretendido tener respuestas y no las tenemos. Lo que no es posible es pretender que la burocracia de las normativas, los protocolos y los reglamentos sustituya a la transformación humana que afrontamos todos los que asumimos la responsabilidad de hacerlo. La transformación es personal porque implica cambiar y no dejar de hacerlo.  Estamos aprendiendo a movernos en un mundo inhóspito donde las personas que dirigimos empresas tenemos que liderar una transformación permanente.




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