CHUS BLASCO / ¡No te pagan por pensar!

El reto de cambiar la forma de pensar sobre el trabajo y las personas

El título del artículo de hoy es una expresión que desgraciadamente he oído más veces de lo que me habría gustado en organizaciones de todo tipo y dimensión. Es una versión menos elaborada y más grosera de una de las frases célebres de Henry Ford: “¿Por qué cada vez que pido un par de manos vienen con un cerebro incluido?”.

Muchos de los problemas que hay que afrontar en las organizaciones empresariales tienen su origen en la forma de pensar que hemos heredado de una época que ya no existe, y que debemos repensar completamente. Aunque se habla mucho actualmente del talento, tal vez no se habla tanto de las premisas heredadas del origen del management sobre las personas. La forma de pensar actual sobre el trabajo y las personas que lo llevan a cabo, se desarrolló con la Revolución Industrial. El crecimiento económico se basaba en una concepción de los trabajadores como engranajes de una maquinaria superior, donde la creatividad y la iniciativa no eran un requerimiento, sino un impedimento para el aumento de la eficiencia mediante la repetición de tareas repetitivas previamente diseñadas.

 

Supuestos implícitos sobre las personas

Como consecuencia a este “sistema operativo” del pensamiento que fue la base del origen del management, las empresas se convierten en máquinas orientadas al crecimiento, y en sus objetivos “naturales” se encuentran la eficiencia y la disciplina. La visión imperante sobre los trabajadores, como integrantes de la cadena de esta maquinaria eficiente construida para el crecimiento, tienen como base unos supuestos muy concretos sobre el comportamiento de las personas en sus lugares de trabajo.

1) Los trabajadores son vagos y deben ser observados y controlados desde cerca, utilizando reportes de tiempos, marcadores de reloj, y otras herramientas que les impidan cualquier distracción.

2) El dinero es el elemento motivador básico. Los trabajadores harán lo que haga falta para tener tanto dinero como sea posible. La utilización de los incentivos económicos para conseguir objetivos ha sido una herramienta normalmente utilizada en la inmensa mayoría de organizaciones (a pesar de la evidencia actual de que tiene efectos contraproducentes).

3) Los trabajadores ponen siempre su interés por delante del de la organización para la que trabajan, que es tanto como decir que no se puede confiar en ellos. Esta es la base por la que la información debe ser preservada para muy pocas personas dentro de la empresa.

4) Los trabajadores no son capaces de entender temas importantes que afectan al rendimiento de la empresa, por tanto, no tiene sentido involucrarles en la toma decisiones y no se comparte información crítica con ellos. En consecuencia, la planificación de los recursos se realiza desde las funciones de planificación y control, desde donde se marcan los objetivos que debe cumplir cada uno de los departamentos.

5) Los trabajadores no quieren ser responsables de las acciones o decisiones que afectan al rendimiento de la organización. La consecuencia directa es que necesitan a los managers para que les digan lo que tienen que hacer, y que tomen decisiones en lugar de hacerlo por ellos mismos.

Estos supuestos implícitos acaban provocando lo que se denomina el Efecto Pigmalión o profecía auto cumplida, de forma que las expectativas que tenemos con respecto a otras personas condicionan su comportamiento y acaban haciéndose realidad. Si piensas que una persona es estúpida, la estás invitando a que se comporte como si realmente lo fuera. Los cinco supuestos mencionados forman parte de las creencias profundas de muchos managers en relación a las personas que trabajan en sus organizaciones.

 

Es urgente reprogramar las organizaciones

En la era de Internet, las empresas y las organizaciones no pueden seguir actuando en base a la creencia de que hay unas pocas personas en la cumbre de la jerarquía que toman las decisiones correctas, y el resto siguen sus directrices con unos objetivos y los debidos protocolos. Es necesaria y urgente una reprogramación. Las empresas no pueden ser sostenibles hoy si siguen creyendo que las jerarquías que diseñamos para tiempos pasados y predictibles pueden seguir funcionando hoy. Porque las personas más valiosas en la economía del conocimiento, son las que tienen mayor capacidad de aprendizaje. Su curiosidad les hace estar en permanente conversación con su entorno en una búsqueda constante de nuevas preguntas que mantengan el equilibrio entre las capacidades organizativas y las oportunidades del mercado. Y no van a quedarse mucho tiempo en una empresa que pretende decirles lo que tienen que hacer y cómo lo tienen que hacer.

 

“El mayor peligro en tiempos turbulentos no es la turbulencia, es actuar con la misma lógica que antes” Peter Drucker

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