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CHUS BLASCO / Maximizar el valor humano

Nuevo management

The new human movement” es el movimiento impulsado por Gary Hamel y Michele Zanini. En sus propias palabras, su objetivo es “inspirar una revolución del trabajo, el liderazgo y las formas organizativas. Dados los retos sin precedentes que afronta la humanidad en el siglo XXI, necesitamos instituciones que se puedan reinventar a ellas mismas, que estén impregnadas del espíritu del emprendimiento y dar a cada trabajador la oportunidad de aprender, crecer e innovar.”  Es un reto inspirador.

Tiene mucho sentido. Las personas, sentimos la necesidad humana de progresar. Idealmente, esta necesidad debería cubrirse dando un servicio al bien común a través del trabajo. Pero, aunque pasamos buena parte de nuestras vidas trabajando, hay muy pocas organizaciones que estén a la altura del reto de permitir crecer a las personas. El modelo de management del siglo XX está obsoleto.

 

El ejemplo de Haier

Haier empezó como una pequeña fábrica china de frigoríficos. Ahora, es una multinacional que posee muchas marcas conocidas y emplea a más de 80.000 personas. Lo hace de manera no jerárquica y autogestionada. El origen de su modelo de management (denominado Rendanheyi) fue la conciencia de Zhang Ruimin, el CEO de Haier Group de que al llegar la era de Internet de las cosas (IoT), se habían quedado sin modelos que emular. Así que crearon uno propio. Sustituyó el modelo burocrático “tradicional” por un modelo de autoempleo, automotivación y autogestión.

Ruimin buscaba devolver a la empresa lo que el esquema burocrático había hecho desaparecer: la motivación, el emprendimiento y la velocidad. Hay dos principios detrás de esta transformación. Principio nº 1.- Distancia cero con los clientes: la forma organizativa permite conectar a los empleados directamente con los clientes. Principio nº 2.- Todos son emprendedores: la cultura de la empresa permite que cada persona se sienta y actúe como si fuera un emprendedor. El principio filosófico que hay detrás del modelo Rendanheyi es maximizar el valor humano y dignidad para todos.

Para ponerlo en práctica, Ruimin planteó dos opciones a sus 12.000 managers intermedios: o se convertían en emprendedores o dejaban la empresa. Se fue convirtiendo en una plataforma sin líderes impuestos. La eliminación estos mandos intermedios convirtió una empresa de 80.000 trabajadores en 4000 microempresas compuestas por equipos autogestionados de entre 10 y 15 personas. La jerarquía estructurada en departamentos y mandos intermedios, eran el obstáculo que estaba impidiendo liberar el potencial existente.

Cada una de estas microempresas contrata y entrega productos y servicios de forma independiente. Tienen autoridad en tres áreas críticas de toma de decisiones: la estrategia, las personas y los incentivos. Los resultados de Haier hablan solos. Más de un 20% de crecimiento de ingresos y de resultados en los pasados 10 años.

 

Despedir la burocracia

La burocracia es una tecnología del siglo XIX, de cuando la mayoría de los empleados eran analfabetos y los managers eran necesarios para que los trabajadores supieran que hacer. Sólo un dato para situarlo: en EEUU, en 35 años el número de burócratas supervisando y administrando la economía ha crecido un 114%, (y en el resto de las categorías menos del 50%).

A pesar de ello, Hamel dice que cada vez hay más CEO’s que entienden que para construir una organización preparada para el futuro, primero debe estar preparada para encajar para los seres humanos. Pero hacen falta más ejemplos como el de Haier. Los dos principios en los que basó su transformación lo hicieron posible. 1) Desarrollando un sentido de empatía con el cliente para enfocar las tareas con lo que tiene valor para él, y poder eliminar el resto. 2) Enfocando todos los recursos para resolver los problemas de los clientes y ofrecer soluciones. Haier se ha convertido en una organización “adicta” al cambio.

Evolucionar es transformarse y seguir siendo relevante en el tiempo. Si no lo hacen, las empresas no pueden tener éxito. Dejemos de medir el éxito en términos absolutos, sino tan sólo como el resultado de la sincronización de capacidades y oportunidades. Gestionar esta sincronización es muy difícil. Se trata de pensar biológicamente. Es lo que hacen los empresarios de microempresas de forma natural.

Muchos desprecian el tamaño de la mayoría de las empresas del país porque son “demasiado pequeñas” mientras nuestro sistema burocrático y extractivo apenas las deja sobrevivir. En cambio, el modelo inspirador de management del siglo XXI se basa en la transformación liderada por una persona de una gran empresa en 4000 microempresas rentables. Sufrimos las consecuencias de un sistema que ha limitado nuestra capacidad de coordinar los esfuerzos de las personas para conseguir resultados y éxitos colectivos. Este es el legado de la burocracia. Deberíamos unirnos colectivamente para hackearla. Por dos razones: porque las personas nos merecemos más y porque los problemas que afrontamos como especie lo necesitan.

 

“El management no trata de gestionar personas, sino de ayudar a las personas a convertirse en emprendedores”. Zhang Ruimin – CEO Haier Group