CHUS BLASCO / Matar al mensajero

Riesgos de aflorar verdades incómodas

¿Cuánta información se oculta cada día en las empresas para evitar las posibles consecuencias negativas inmediatas? Es una realidad contrastada ampliamente que en la mayoría de las organizaciones empresariales se dedica una energía considerable a ocultar problemas. “El mundo sería mejor si tuviéramos más “conversaciones de la verdad”, truth talks. Lo afirma Mark Murphy, autor del libro Truth at Work. Murphy define una “conversación de la verdad” como un proceso basado en hechos que reduce las barreras psicológicas del que escucha de forma que las verdades difíciles sean escuchadas, aceptadas y convertidas en acciones positivas. Su investigación muestra como los empleados encuestados identifican más de una docena de situaciones ¡diarias! en las que tener una “conversación de la verdad” sería muy beneficioso.

 

¿Por qué las evitamos?

Con motivo o sin él, una de las razones por las que evitamos tener conversaciones en las que afloremos verdades incómodas, es porque la mayoría de las personas sienten miedo de que el destinatario culpe a quien transmite las “malas noticias” en vez de hacerlo al responsable real. Es más cómodo esconder los problemas que aflorarlos. Hace diez años, tuve una “conversación de la verdad” con un cliente al que llevaba años asesorando, a él personalmente, y también a su grupo de empresas. Con una crisis financiera evidente ya para muchos a finales del 2008, aunque todavía no lo era para la mayoría, preparé un análisis detallado sobre la situación financiera y agendamos un día para exponerle los riesgos reales que estaba corriendo. Aunque detrás había un trabajo riguroso, me di cuenta enseguida de que no le gustaron nada mis conclusiones sobre sus finanzas. No le gustó escuchar con transparencia cual era la realidad, porque no eran buenas noticias. Como CEO y propietario de un grupo de empresas de servicios profesionales de arquitectura e ingeniería, había crecido de forma espectacular en los últimos años, al ritmo de una burbuja sin precedentes en el sector de la construcción. Mi responsabilidad era anticiparme lo suficiente para que sus finanzas no sufrieran en exceso, así que le dije que debía prepararse para tiempos difíciles y, naturalmente, le proponía un Plan para ello. Pero el Plan propuesto nunca se llegó a ejecutar. Su conclusión no fue exactamente incorporar la información recibida para construir el nuevo escenario. Lejos de aprovechar el conocimiento positivo de aquella verdad difícil de encajar, escogió el escenario obvio: “matar al mensajero”. En pocas semanas acabó definitivamente nuestra relación profesional. Para mi fue un duro golpe profesional, y sobre todo personal, puesto que tenía una expectativa de relación de largo plazo que yo presuponía (erróneamente) que ambos compartíamos.

 

Truth talks

Las empresas que se identifican como buenos lugares para trabajar se distinguen porque en sus relaciones se trabaja con transparencia. Murphy identifica tres elementos clave para tener conversaciones “de verdad”. El primero: la conversación debe basarse en hechos, no en rumores, medias verdades o opiniones. Los hechos son más fáciles de aceptar. En realidad, no son los hechos lo que convierten una conversación en difícil, sino las valoraciones emocionales que suelen llevar consigo. Para evitar caer en juicios de valor, la primera clave para que funciones es que la conversación esté soportada en datos.

En segundo lugar, la conversación debe provocar un cambio. Es obvio que una conversación de este tipo es incómoda, así que la razón para afrontarla debe contemplar y comunicar las consecuencias positivas que se esperan de tenerla. El objetivo de la reunión no debe limitarse a transmitir el mensaje, tiene que haber una intención real de construcción positiva.

En tercer lugar, la conversación debe ser un diálogo, no una denuncia. Ante una denuncia, lo que sucede es que las personas nos sentimos atacadas, y como respuesta natural nos defendemos. Si nos limitamos a lanzar un discurso sin tener un compromiso real de diálogo, de escuchar a la otra persona, las defensas de las verdades que no quieren escuchar se van a activar. Sólo se trata de un dialogo verdadero cuando las defensas se relajan y se convierten en bienvenidas las verdades que es necesario compartir. Dialogar supone una búsqueda de respuestas que no tenemos antes de tener dicho diálogo, permite ampliar la mirada, buscar nuevos horizontes, aflorar conocimiento nuevo. Sin dialogo, no hay transformación.

 

Redefinir el éxito: en busca de propósito

La transformación digital incomoda a muchos directivos y empresarios por lo que supone pasar de la opacidad a la transparencia. La mayoría de las empresas no están preparadas para aceptar verdades incómodas. Con la perspectiva de los diez años transcurridos desde aquella conversación, aquel golpe inesperado fue una fuente de empoderamiento profesional y personal para el propósito de nuestra empresa. Desde entonces, nuestro compromiso con la transparencia se ha hecho más sólido. Ante las verdades incómodas que debemos afrontar, no elegimos callar, sino mejorar su comunicación para seguir impulsando nuestro propósito de construir confianza. La realidad actual es que miles de empresas que podrían transformarse, siguen escondiendo grandes silencios. La leyenda del management del siglo XX explicaba el éxito en términos de seguridad. En cambio, la economía digital redefine el éxito en términos de talento, de personas que tienen la capacidad de elegir, de dirigir la propia carrera profesional hacia un propósito que esté alineado con la persona en la que quiera llegar a convertirse, un propósito que tenga sentido.

 

“La transparencia no es el final, es el principio”. Margaret Heffernan

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