CHUS BLASCO / ¿Marcar objetivos es suficiente?

Comprometerse con la propuesta de valor

Contrariamente a lo que muchos piensan, el funcionamiento de una empresa no se asimila a un engranaje mecánico que tiene como objetivo producir resultados positivos, y que se consiguen siempre que utilicemos la metodología correcta con los recursos adecuados. Es mucho más complejo, más orgánico. Una empresa es un sistema que debe tener unas metodologías, donde los procesos operativos enfocados a servir al cliente son su representación más evidente, donde no deben faltar unas métricas adecuadas enfocadas a los factores clave, y sobre todo un detector de los obstáculos que nos impidan avanzar. Entonces, ¿definir objetivos es suficiente para conseguirlos?

Leí hace unos días un artículo de James Clear donde se hacía la pregunta: “si ignoráramos nuestros objetivos y nos focalizáramos en el sistema, ¿obtendríamos igualmente resultados?”  Los objetivos nos hablan de resultados a conseguir, tanto en la empresa como en la vida. Ya sea escribir un libro, correr una maratón o cumplir los objetivos de venta, los objetivos nos hablan de la meta, del lugar a donde queremos llegar. La cuestión es que si en lugar de marcarnos objetivos, nos aplicamos a construir un sistema enfocado en lo que realmente hacemos, el resultado seguiría siendo que progresamos.

 

La diferencia entre objetivos y sistemas

Cuando escribí Nuevas Finanzas para Nuevos Negocios, no escribía sobre management de forma habitual. Al acceder a escribir el libro que me proponía la editorial UOC, me pedía que el manuscrito mínimo no debía estar por debajo de 50.000 palabras. Así que escribir al menos este número de palabras era la parte cuantificable de mi objetivo. Pero escribir un libro es un proyecto de largo recorrido, que exige algo más que definir el objetivo y enfocarte en ello. Requiere de un sistema que, de forma progresiva, vaya acercándote al compromiso que has adquirido, a tu objetivo. La primera vez que te enfrentas a un reto nuevo con un objetivo a medio plazo, uno de los obstáculos más importantes es que careces de un sistema.

Para poder cumplir el plazo pactado, lo primero que hice fue intentar trocear el objetivo en periodos temporales cortos y escribir un determinado número de palabras cada semana durante los cuatro meses en los que me había comprometido para entregar un borrador más o menos sólido. Hacerlo de este modo me permitía identificar el volumen de palabras que necesitaba escribir cada día que podía hacerlo. Pronto descubrí que no todos los días son iguales. Algunos días podía escribir sin problemas 4000 palabras, y había otros en que no llegaba a 1000 y al día siguiente tenía que desecharlo. Al principio, ponerme objetivos semanales me creaba angustia. Ni todas las semanas tenía la misma disponibilidad de tiempo para escribir, ni todas las semanas estaba satisfecha con el grado de avance. Intentar llevar al máximo los resultados que obtenía escribiendo (esto es, el número de palabras escritas) suponía un ejercicio absurdo de maximización de recursos (mi tiempo) que, en lugar de dar buenos resultados, me bloqueaba. Lo que terminó funcionando bien fue hacerme una programación del tiempo que dedicaba a escribir cada semana, y que cumplía a rajatabla, sin importarme los resultados en términos de palabras escritas. Lo que funcionó fue definir una metodología de trabajo lo suficientemente constante y al mismo tiempo flexible, que me permitiera incorporarlo dentro de mi sistema de trabajo. Eliminar los obstáculos que me impedían dedicar tiempo de calidad para escribir fue mucho más importante que medir el número de palabras escritas. Focalizarme en el sistema que necesitaba para conseguir el objetivo, no sólo me permitió entregar el contenido del manual en el tiempo en el que me había comprometido, sino que además facilitó que pudiera continuar escribiendo sobre management una vez ya finalizado el libro.

 

Procesos transversales y flexibles

Cuando empecé a trabajar como autónoma haciendo consultoría financiera para pequeños negocios hace quince años, pude comprobar con mis primeros clientes que una buena parte de gerentes de aquellas pymes pensaba que el management era para grandes empresas y que sus negocios no necesitaban sofisticación alguna para ser gestionados. Ni siquiera la utilización de un presupuesto básico de gastos era considerada una herramienta habitual. Sencillamente, no lo habían necesitado. La crisis económica primero, y el brusco despertar después en la nueva complejidad en la que nos movemos de la economía global del siglo XXI, han ido normalizando la utilidad de los conceptos y las herramientas de management para empresas de cualquier tamaño. Ahora es necesario que adaptemos estos conceptos a la complejidad actual.

El management que necesitan hoy las empresas requiere mucho más de definir e implementar sistemas que de marcar objetivos. Debemos entender la empresa como un sistema orgánico de procesos internos enfocados en aportar soluciones a los clientes. Este sistema de procesos debe ser transversal y flexible. Transversal, porque debe recorrer la organización como un flujo constante de información, y flexible, porque necesariamente se irá redefiniendo a medida que evoluciona el mercado y las necesidades de los clientes. La visión de una empresa se persigue mediante la búsqueda constante de la mejora de la propuesta de valor que la empresa ofrece a sus clientes, y que debe traducirse en una estrategia medible. La implementación de la estrategia, el compromiso con el sistema de procesos transversales y no tanto con los objetivos a corto plazo, es lo más importante y lo más difícil. Comprometerse con la propuesta de valor como sistema es lo que marca la diferencia.

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