CHUS BLASCO / Management de alta intensidad

Los peligros de los entornos tóxicos

De mi experiencia trabajando para una empresa multinacional, una de las peores cosas que recuerdo era la incapacidad que tenía mi jefe, el Director Financiero del Grupo, de empatizar con las necesidades de las personas del equipo. Lo recuerdo lejano en el tiempo después de más de quince años trabajando en proyectos para pymes. Lo cierto es que a él no le parecía nada razonable tener vida personal, y eso es lo que trasladaba con sus exigencias en las tareas que pedía en el día a día. Un día, al principio de trabajar para él, le mostré mi contrariedad acerca del horario excesivo que estaba exigiendo a personas con perfil administrativo y sin responsabilidades directivas, y me contestó: “te sorprendería saber lo que la gente aguanta.” Así, sin pestañear. El concepto era “aguantar”, así que es fácil imaginar el clima laboral que se respiraba.

Después de tantos años, a veces llego a olvidarme de que la presión que se ejercía sobre las personas que trabajábamos en aquella empresa no era un caso aislado o único. Fuera cual fuera nuestra disponibilidad horaria (siempre muy elevada), nunca era suficiente. El reconocimiento profesional no tenía nada que ver con el talento sino con la predisposición a estar totalmente dedicado al trabajo y siempre disponible a cualquier hora y cualquier día de la semana.

La presión sobre la jornada inacabable

Como consecuencia de esta experiencia personal en una época en la que no disponíamos de la tecnología actual de la comunicación instantánea, me disgusta especialmente constatar de qué forma muchas organizaciones han incrementado la presión sobre la dedicación de sus managers. Por la misma razón, me interesa conocer cómo estos directivos han ido desarrollando sus propias estrategias para “sobrevivir” a ello.

Esta presión para ser el “trabajador ideal”, siempre exige un coste de oportunidad ante el resto de facetas de la vida: el rol como padres o madres, las relaciones sociales e incluso el cuidado de la salud. No es fácil lidiar con ello. Además, ni siquiera está claro que sea un sacrificio realmente necesario. Una investigación publicada en un artículo de Harvard Business Review relata las tres estrategias básicas utilizadas para gestionar las altas demandas de tiempo por parte de los ejecutivos.

La primera es la aceptación – La persona acepta la transacción. La exigencia de estar disponible y comprometido al 100% exclusivamente con su trabajo es aceptada como parte ineludible del contrato de trabajo en un entorno laboral de alta exigencia. Priorizan su identidad profesional y sacrifican significativamente otros aspectos personales de la vida. En general, dejan de hacer otros planes para evitar tener que anularlos. Lo más significativo de estas personas es que no entienden a aquellos que sí tienen vida más allá de los límites de la oficina.

La segunda es hacer ver que estás en ello – No todas las personas renuncian realmente al resto de su vida, limitando su espectro tan solo al ámbito profesional. Pero hacen ver a los demás que sí lo están haciendo. La segunda estrategia que es utilizada para trabajar en entornos de alta exigencia es simular que se está conectado al 100%, pero mantener las actividades particulares fuera del “radar” de la organización.

La tercera es dejar claro que no vas a cambiar tus planes por las demandas de trabajo extra – No todas las personas aceptan o simulan aceptar el trato. Aunque son minoría (sobre un 30% según el estudio), estas personas comparten abiertamente otros aspectos de sus vidas, y por lo tanto solicitan ajustes en la estructura de su trabajo, así como reducción de jornadas. Los resultados de la investigación no ocultan que la visibilidad de esta estrategia, el no aceptar el compromiso del 100% de exclusividad con la vida profesional tiene un peaje elevado. Está claro, si no te gusta te vas.

 

¿Tiene sentido?

Durante décadas, hemos construido una idea del “trabajador ideal”, completamente separado del resto de sus intereses como persona. En la economía del conocimiento, es necesario que la cultura organizativa facilite el desarrollo de la identidad de las personas de forma que cubra diferentes facetas. Porque cuando una persona se define tan solo en términos de su vida profesional, cualquier crisis o fracaso relacionado con el trabajo hace que se viva con una intensidad superior que si se disfruta de una vida más plena. Por otra parte, cuanto mayores experiencias tenga cualquier persona, producirá mayores conexiones que facilitará la innovación y la creatividad en el puesto de trabajo.

La gran limitación para promover una cultura de este tipo es necesario que los líderes de la organización crean realmente en ello. Lo hacen aquellos que sí que ven que, en realidad, las mayores ventajas son para la propia empresa.

 

 

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