CHUS BLASCO / Liderazgos invisibles

Círculos de confianza

Dice Eudald Carbonell en una entrevista reciente en Vilaweb que “tenir líders és el pitjor que ens pot pasar”. Carbonell pone el acento en la conciencia crítica de especie que necesitaríamos para marcarnos unos objetivos, independientemente de las ideologías. Comparto su punto de vista de que hacen falta nuevas estructuras de gobierno y organización, basadas en el autoconocimiento, la autoformación y la coordinación.

Los líderes que piensan que tienen todas las respuestas, y además nos lo quieren hacer creer, no nos sirven para afrontar la falta de certezas ante el futuro. El liderazgo con un objetivo concreto y particular con un equipo de personas en un contexto determinado y estable es insuficiente. Aun así, me declaro más optimista que Carbonell. Tenemos muchos ejemplos de liderazgos invisibles en empresas y en organizaciones públicas y privadas. Muchas personas han priorizado ayudar a las personas de su entorno más cercano de formas distintas. Se han sentido comprometidas, han asumido la responsabilidad y han actuado. Cuando se produce una emergencia, es más fácil identificar el objetivo como un reto compartido, y la colaboración entre las personas aflora de manera natural. Sin la situación excepcional de la emergencia, y con la falta de confianza generalizada, está claro que nuestro sistema actual no está basado en la colaboración.

 

Innovación abierta

El profesor Henry Chesbrough, es el impulsor del concepto de Open Innovation que nace a partir de la idea de que las empresas vayan más allá de sus límites y cooperen con otras organizaciones o profesionales externos. Aunque la era digital prometía ser la era de la colaboración, Chesbrough admite en su libro Open Innovation Results publicado recientemente, que no ha habido un mayor crecimiento económico como consecuencia de esta innovación. Tras leer su libro, pienso que tal vez la innovación abierta es tan difícil de expandir justamente porque tiene una lógica colaborativa.

En AFCA, nuestros proyectos de estrategia y finanzas han evolucionado a lo que denominamos proyectos de valor. No tenía conciencia de que fuera innovación abierta hasta que he leído el libro de Chesbrough. Hemos activado un “filtro” de clientes que comparten nuestro lenguaje del valor. Es necesario, porque sabemos que sólo obtenemos resultados cuando trabajamos con personas que aceptan que existe un conocimiento externo a su organización, y que lo necesitan. Trabajamos de forma colaborativa con personas para afrontar y resolver el problema que tienen y que hemos definido conjuntamente. La colaboración se plantea con el objetivo de que la propia organización tenga las herramientas y el conocimiento para gestionarlo sin nosotros al acabar el proyecto. La colaboración tiene un poder transformador que es en realidad un multiplicador de valor. El requisito es la base de confianza entre las personas que colaboramos para poder divulgar y transferir nuestro conocimiento. Sólo es posible trabajar de este modo si entiendes la colaboración en red como el ecosistema imprescindible para ejercer tu profesión.

 

Ser emprendedor en la era digital

Las empresas que hemos nacido en la economía del conocimiento, sabemos que no sabemos todo lo que necesitamos, así que mantener activado el aprendizaje constante nos es natural. Necesitamos captar los clientes adecuados en un mercado digital y global, y resolver de manera excelente sus necesidades, que no dejan de cambiar. Tenemos una necesidad real de adquirir conocimiento y ponerlo en acción para obtener resultados y seguir desarrollando nuestro proyecto profesional. Aunque nuestra aspiración sea la excelencia, hemos aprendido que bien es suficiente. Aunque querríamos que nuestros procesos fueran más estables, hemos aprendido que ser ágiles es imprescindible. No nos arriesgamos a crear grandes estructuras antes de tener un negocio que capte clientes de manera predictible.

En la economía digital, es fácil crear una empresa y muy difícil hacerla sostenible. El número de competidores en todos los sectores hace muy difícil conseguir clientes y proyectos, y es más exigente que nunca ser competitivo. Arquitectos, abogados, ingenieros, economistas, periodistas… la formación especializada no es suficiente en absoluto para construir una carrera profesional. La necesidad de aprendizaje constante la cubrimos a través de un ecosistema complejo que tiene como ingrediente imprescindible la proactividad del equipo de personas que trabajamos con objetivos comunes. Aprendemos de cada proyecto y con cada cliente. Estamos más entrenados para colaborar, porque previamente nos hemos entrenado en autogestionarnos. Solo cuando has empezado a liderarte a ti mismo puedes colaborar en proyectos complejos en un entorno incierto.

En la nueva normalidad que nos espera, lo que nadie va a resolver por nosotros es cual es el compromiso personal con nosotros mismos, nuestro aprendizaje y nuestra responsabilidad colectiva. Cuando la nueva normalidad pueda ser concretada, cada uno de nosotros jugaremos un rol fundamental en las decisiones que tomaremos respecto a nuestras vidas, nuestros trabajos y nuestras relaciones. Empecemos por la confianza. Tomemos conciencia de nuestro círculo de influencia. Repensemos el liderazgo con una nueva perspectiva.