CHUS BLASCO / La agilidad es la respuesta

Entregar mayor valor con recursos limitados

El núcleo central de cualquier negocio, el core business, exige una fluidez comunicativa entre lo que el mercado quiere y el producto y/o servicio que se entrega. Sin comunicación entre ambos no hay creación de valor. Podemos aprender de las empresas que han nacido digitales, porque han creado mercados que no existían. Han resuelto necesidades que antes de la aparición de la tecnología digital no se resolvían o lo hacían de forma distinta. Han detectado oportunidades para innovar y han creado valor. Las empresas que han nacido digitales son las que han liderado algunos de los cambios más disruptivos en management porque la forma de comunicarse con el mercado ha provocado que se organicen de forma distinta. Las organizaciones jerárquicas no estaban pensadas para comunicar ni para aprender, sino para ser eficaces y eficientes. Las estructuras rígidas no responden bien a la volatilidad, no responden bien a la velocidad de los cambios de los consumidores. En la era de la economía digital, el trabajo por proyectos aparece como una forma de ofrecer la flexibilidad necesaria para responder a los cambios.

 

El lado oscuro de la flexibilidad

Pero la flexibilidad de la estructura de las empresas que trabajan por proyectos tiene un lado oscuro. Los costes ocultos de trabajar por proyectos no suelen aflorar hasta que el conjunto de la empresa presenta malos resultados. Jeff Sutherland, en su libro Scrum, explica lo que descubrieron numerosas investigaciones sobre el desarrollo de proyectos de software en los que se gastaban cientos de millones de dólares al año y a pesar de ello, los productos eran cada vez peores. Como eran ingenieros, empezaron a fijarse en los datos y a medirlo todo. Sutherland explica cómo las limitaciones físicas de nuestro cerebro nos hacen perder tiempo como consecuencia de un cambio de contexto. Es como si hubiera un cierto embotellamiento, porque en realidad sólo podemos pensar en cosas distintas de una en una. Hay que dedicar una cierta cantidad de esfuerzo para “empaquetar” un proceso, entrar en la memoria, extraer otro y entonces llevar a cabo la tarea. Sutherland cuenta que cuando el tiempo lo dedicamos a un solo proyecto, el 100% del tiempo puede ser efectivo. Cuando tenemos que simultanear dos proyectos, hay un 20% de pérdida de tiempo por cambios de contexto que permite dedicar de forma efectiva tan sólo el 80% del tiempo, un 40% para cada proyecto. Con tres proyectos simultáneos, la pérdida es del 40%… Cuando se gestionan cinco proyectos de forma simultánea, tan sólo se dedica el 5% del tiempo de forma efectiva a cada uno, así que las pérdidas de efectividad ¡¡ascienden al 75% del tiempo!!

El management de la creación de valor deja sin sentido el modelo de costes de los proyectos en base a las horas dedicadas. El valor percibido por el cliente no guarda relación con las horas dedicadas a aportar una solución, no guarda relación con los costes incurridos. ¿Vale más un servicio porque he estado más tiempo trabajando en cómo resolver un problema concreto de la solución? ¿Si encuentro la solución pensando unos pocos minutos quiere decir que vale poco o que no vale nada?

 

Convertir el problema en la oportunidad

La falta de efectividad de trabajar por proyectos permite cambiar los costes ocultos por oportunidades. Resulta fácil entender que los clientes no van a querer pagar más por la falta de efectividad en gestionar demasiados proyectos al mismo tiempo. Entender el coste oculto de trabajar por proyectos permite anticiparse a conseguir recursos para innovar. Reducir el número de proyectos permite dedicar recursos a aprender a descubrir lo que realmente es esencial para los clientes. Al descubrirlo, se pueda redirigir el foco de las operaciones en entregar el producto o la solución que les aporte un mayor valor. Las empresas que trabajan gestionando múltiples proyectos tienen la oportunidad de cambiar el marco mental.

Desde el punto de vista financiero, hasta que la innovación no se ha convertido en resultados, todo son gastos. La innovación empieza decidiendo dedicar unos recursos (de personas, de costes y de tiempo) a conseguir unos resultados inciertos. Paradójicamente, cuando disponemos de más recursos, corremos el riesgo de ser muy ineficientes. A los financieros no les gusta la falta de certezas porque las facturas no se pagan con la capacidad de innovación, sino con efectivo. Comunicar cual es el límite de recursos facilita poner el foco necesario para innovar en la creación de valor. Entender el tiempo y los costes desde la perspectiva del valor es una oportunidad de convertir los costes de la falta de efectividad en recursos para la innovación.

Trabajar por proyectos aporta flexibilidad para responder mejor al mercado. Pero ser una empresa ágil es mucho más que reducir costes. La agilidad es la habilidad de actuar rápido y más barato que la competencia. La agilidad es la respuesta a la fluidez comunicativa necesaria entre el mercado y los procesos.