CHUS BLASCO / No hay nada más inútil que hacer de manera eficiente aquello que no debería hacerse

Control de gestión en un nuevo paradigma

Cualquiera que sea la ventaja competitiva de una empresa, tarde o temprano caducará. La incógnita sólo es cuándo. La velocidad vertiginosa a la que se producen los cambios del mercado lo provoca. La realidad es compleja y por ello, el punto de partida de la construcción de un futuro empresarial que sea sostenible debe ir más allá de un análisis económico de resultados. Es necesario comprender las complejas interrelaciones entre las causas y los efectos en los resultados de la actividad operativa de las empresas. Hay que elevarse por encima de la operativa diaria para entender como la empresa genera valor para los clientes. Entendiendo que, sea cual sea la ventaja competitiva hoy, en pocos años no será la misma. Pensarfuera de la caja es imprescindible, porque procrastinar en desarrollar la estrategia del futuro sale demasiado caro.

La semana pasada participé de nuevo en el Programa en control de gestió/pressupostari: funcions i eines pel controller, organizado por el Col·legi d’Economistes de Catalunya. Como coordinadora del módulo Control de gestió d’àrees funcionals i operatives desde hace tres años, dedico especial interés en entender la forma en la que interpretan el control de gestión cada uno de los asistentes. Como siempre, eran un grupo heterogéneo en el que había Controllers, Directores Administrativos y Financieros, y también algún consultor. Desde las distintas experiencias y diversas competencias, utilizamos un lenguaje común para interpretar qué debería significa ser controller en la economía digital. En la función de control de gestión en la empresa, debería ser la persona que ayuda a la Dirección a analizar el pasado, gestionar el presente y mejorar el futuro. El elemento temporal en el control de gestión alineado con la estrategia es clave: el foco está en el futuro.

 

De la obsesión por el gasto a la pasión por crear valor

Les contamos que, si sólo utilizamos la perspectiva del control económico y financiero, nos faltará comprensión de la visión holística del negocio. Les hablamos de provocar una disrupción en la forma tradicional en la que se había enfatizado la función de control de gestión, enfocada principalmente a la optimización de costes. Por ello, explicamos la importancia de comprender el modelo de negocio desde la perspectiva de la creación de valor, utilizando las bases de Generación de modelos de negocio de Alexander Osterwalder. Siempre me sorprende que no hayan oído hablar del concepto de modelo de negocio. Sin entender cómo una empresa genera valor, el control de gestión se convierte en un control de costes que, en lugar de facilitar la toma de decisiones, condiciona la construcción del futuro. En cambio, cuando se entiende la creación de valor enfocada al cliente, se promueve la ejecución de acciones facilitadoras del aprendizaje de la búsqueda constante del valor. Poner el enfoque en la generación de valor y no en los costes, es disruptivo porque es un cambio fundamental de la forma de pensar.

Como consultora, trabajando siempre en management desde fuera de la caja, nuestro enfoque se basa en transformar la obsesión por el gasto en pasión por crear valor. Por ello, el rol del controller debe añadir a sus competencias técnicas, una profunda comprensión del negocio y su estrategia, una imprescindible vocación de servicio, y unas habilidades comunicativas y de relaciones interpersonales. Sea quien sea quien represente la función de control de gestión (personas de la empresa o un consultor externo), cualquier empresa en la economía digital necesita disponer de esta capacidad de anticipación de la creación de valor futura.

 

Conectando la estrategia con las personas

El control de gestión que quiere controlar cada movimiento sólo sirve en un contexto con procesos de decisión simples, cuando los objetivos son claros y fácilmente cuantificables. Para gestionar la generación de valor y, sobre todo, para aprender a mejorarla, hay que poner al talento de las personas en el centro. Es imprescindible atreverse a cambiar las estructuras de las empresas. Suelen ser estructuras jerárquicas pensadas para ser eficientes en entornos estables. Como decía Drucker “No hay nada más inútil que hacer de manera eficiente aquello que no debería hacerse”.

Hay que repensar las estructuras que fueron creadas para dar resultados sin una comprensión global del proceso de generación de valor del modelo de negocio. La transformación digital que necesitan las empresas empieza mucho antes de la tecnología. Hay que elevarse por encima del modo de pensar del ERP, coger una hoja en blanco y entender el modelo de negocio (uno o varios) que hay que gestionar. Sin comprender el proceso por el cual el valor recorre la empresa, y adaptando su estructura, la tecnología por sí sola no mejorara los resultados.

En la economía digital, el control representa falta de confianza. La real disrupción de la comprensión de la generación de valor de la empresa es la implicación directa de las personas. Es poner al talento en el centro de la creación de valor. La comunicación interna es una de las grandes lecciones pendientes. La tecnología más disruptiva son las conversaciones que construyen nuevos paradigmas. La estrategia son las personas. El problema siempre es el mismo. La solución, en cada empresa, siempre es diferente.

 


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