Preservemos lo esencial

“En l’aeroport ens ha faltat aproximació sistèmica per fer una proposta de país” decía Miquel Barceló en una entrevista reciente. Es muy interesante su punto de vista sobre los modelos de gobernanza actuales. Dice que son el resultado de la herencia de la cultura industrial en el que teníamos una solución para cada problema. Pero esta forma de pensar tan instrumental no nos sirve cuando la realidad es tan compleja y evoluciona tan rápidamente.

Pone el dedo en la llaga. La gobernanza debería ser transversal, pero esto supone estructuras incómodas para el poder. Cuando un organismo tiene poder, va a tender a mantenerlo. Hemos oído muchas opiniones sobre el proyecto del aeropuerto. Es evidente que la complejidad de la situación política no ayuda a que se encuentre una “buena solución”.  Pero hay un problema de grado superior que lo resume esta frase de Barceló: “som extraordinàriament ineficients en un moment en què el món està accelerant la velocitat dels canvis”.

 

Tomar decisiones con valores

Shinise es la palabra en japonés que se utiliza para referirse a empresas que tienen una vida superior a 100 años. Suelen ser empresas familiares que son dirigidas en base a principios y valores muy arraigados. Enfatizan la tradición, la continuidad, y las relaciones basadas en el largo plazo. La prioridad de cada generación que asume la dirección es continuar con las tradiciones familiares utilizando sus valores fundamentales en la toma de decisiones del negocio.

La devastación que ha causado el COVID-19 en empresas de todo el mundo en unos pocos meses, contrasta con la forma en la que estas compañías han continuado operando durante la pandemia. La forma en la que estas empresas gestionan sus finanzas las convierte en un sistema sostenible, a pesar de crisis y otras excepcionalidades. Sus procesos tienen en cuenta que hay que acumular fondos de reserva que les permita poder cumplir con los compromisos adquiridos con trabajadores y proveedores, incluso cuando se desencadena una crisis.

Su sostenibilidad está por encima de los beneficios y el crecimiento. Tienen aversión al riesgo. Prefieren un bajo rendimiento con riesgos conocidos que un retorno más elevado con riesgos desconocidos. Sacrifican una parte de sus resultados a corto para que la supervivencia se garantice a largo plazo. Saben que las crisis económicas son cíclicas y sus decisiones se dirigen a mantener su visión a lo largo del tiempo.

 

La lucha por la supervivencia

Cuando una persona autónoma, proactiva y emprendedora quiere empezar un negocio, encuentra numerosos obstáculos que debe vencer. En el momento inicial, su energía creadora es superior a los obstáculos, y éstos no le impiden seguir avanzando. Cuando quiere crecer un poco, ya se da cuenta de que dirigir un equipo de personas tiene una enorme complejidad. Para que el sistema sea sostenible en el tiempo, tiene que ser bueno captando clientes para su negocio, así como entregándoles después lo que les había prometido. No es nada fácil de conseguir. Los datos dicen que los que consiguen sobrevivir más de cinco años son minoría. Algunos de los que lo hacen, cuando ya han acumulado algunos “fracasos”, ya no quieren ir más allá de los riesgos controlados. Se esfuerzan en continuar tal y como están, y ya no quieren oír hablar de crecer. Siguen haciendo sacrificios, porque lo que desean para el futuro les hace renunciar a lo que preferirían hoy. Y lo hacen de forma consciente. Cuando la dirección y la propiedad coinciden, las decisiones no están vinculadas al poder de tener un cargo, sino a la sostenibilidad del negocio. Lo sabemos de primera mano los que trabajamos con empresas que se reconocen a sí mismas como un sistema, y no quieren ponerlo en peligro.

 

Preservar lo que es esencial

Necesitamos modelos de gobernanza con la visión sistémica necesaria para progresar. Las pequeñas empresas lo aprenden de forma natural a medida que evolucionan. Sobrevivir es un objetivo que tiene poco glamur, pero funciona, porque implica tener una estrategia para preservar lo esencial. Es lo que permite la continuidad a largo plazo. Hay tres cuestiones clave. 1) Visión: qué se quiere conseguir y para qué. Los cambios necesitan una mirada larga, que hay que ir ajustando a medida que se avanza. 2) Colaboración: en qué personas y organizaciones apoyarse para conseguir la visión (hay que dejar atrás el modelo del superhéroe). 3) Sostenibilidad: diseñar la forma en que se evitará que se dañe la parte del sistema que hay que preservar.

El futuro de la economía y de nuestra sociedad se define a partir de las decisiones que se están tomando hoy en todos los ámbitos. La falta de visión sistémica en la gobernanza implica que se estén obviando muchos de los problemas que provocan. Sin entender que formamos parte de un sistema, corremos el riesgo de estar esforzándonos en la dirección equivocada.