CHUS BLASCO / El superpoder del diálogo

El miedo es el enemigo

El pasado mes de marzo Esade Alumni organizó el acto “El diálogo como herramienta de gestión”. A cargo de Sira Abenoza, el enfoque de la charla se basaba en la responsabilidad social de las empresas, y el papel clave que el diálogo representa para poder comprender a los grupos de interés. En su experiencia profesional, Abenoza percibía que en las empresas no se dialoga, sino que las formas de comunicación existentes son el monólogo o el debate. En el monólogo, la persona muestra sus conocimientos y su poder. En el debate, hay una intención de convencer al otro, de ganar. La realidad contundente que nos trasladó en su charla es que el hecho de que no haya diálogo en las empresas es una tragedia y una pésima estrategia para ser competitivos.

 

Heroicidades estúpidas

Dice Abenoza que nos faltan referentes para incorporar el diálogo como herramienta de management. Totalmente de acuerdo. Si me remonto a la cultura empresarial en la organización para la que yo trabajaba hace 20 años, hablar de diálogo me hubiera parecido un chiste malo. El estilo de poder jerárquico que descendía desde el Comité de Dirección era de “ordeno y mando”, y el modelo era copiado miméticamente en cada Departamento, con lo que ello representaba para el clima laboral. Por poner un ejemplo de la irracionalidad que pueden llegar a promover ciertas estructuras de poder, el día laboral más largo de mi vida profesional duró 36 horas ininterrumpidas. Empezó un jueves a las 8 de la mañana en la planta 6º del edificio que entonces era la sede central de Winterthur en el pais en la Plaza Francesc Macià de Barcelona, y acabó a las 20h del día siguiente en el mismo lugar. Prácticamente una jornada laboral semanal concentrada en solo dos días sin interrupción. La “emergencia” que originó dicha jornada laboral especial era preparar un informe que hacía meses que se debía haberse enviado a la central en Suiza. Parece ser que la solicitud había ido de mesa en mesa, de un responsable de área a otro, pasando “la pelota” hasta que “explotó”. No me afectó solo a mí, sino a varias personas del Departamento Financiero que ante el requerimiento de la fecha límite improrrogable de Dirección General, pasamos la noche cambiando una y otra vez gráficos y hojas de Excel sin descanso. La jornada continuó durante todo el día siguiente hasta la hora en la que el Director General salía hacia el aeropuerto en dirección a la central en Suiza con el informe terminado. Sin entrar a cuestionar la necesidad de dar una respuesta urgente a los servicios centrales, lo que es realmente es remarcable es el estilo directivo. Exigir a un grupo de personas traspasar todos los límites de la racionalidad para exhibir poder ante el Director General no es precisamente lo que entendemos hoy por un modelo de liderazgo a seguir. Cuando acabó aquella doble jornada infernal, nos felicitaron por el esfuerzo realizado.

Visto con perspectiva, fue aberrante. Además de que la asignación de recursos fue completamente desproporcionada y sin sentido, y representaba un enorme desperdicio personal, la empresa reforzaba el mensaje de que hacer este tipo de esfuerzo “era lo correcto”. Pienso que es un buen reflejo de la estupidez humana concentrada en unas cuantas personas (presuntamente inteligentes) comportándose estúpidamente. Han pasado un par de décadas, aunque me parecen un par de siglos. Las organizaciones que disponen de sistemas y procesos que recompensan los comportamientos del tipo “héroe” en lugar de recompensar el comportamiento que promueve la autonomía de las personas y de los equipos que colaboran y toman decisiones autónomamente, no pueden avanzar al ritmo que exige transformación digital. Deben admitir que necesitan un cambio de paradigma.

 

Escuchar para innovar

Dice Abenoza que “el principal enemigo del diálogo es el miedo. Cuando hay miedo, no hay diálogo”. El miedo que puede inspirar el poder jerárquico instaurado en muchas organizaciones, el miedo a las consecuencias de no obedecer, impide que las personas puedan decir lo que piensan, que no haya ninguna oportunidad para el diálogo. En la economía del conocimiento no puede concebirse que un jefe mande y los trabajadores tengan que obedecer sin más. No se puede crear valor de este modo, no se puede innovar. No es posible innovar sin colaborar, y no es posible colaborar sin dialogar.

Aunque no suceda todavía en la mayoría de empresas, he tenido la suerte de colaborar con algunas de ellas donde el diálogo tiene una enorme importancia en su organización. Han intuido que la generación de un clima de confianza y respeto son las bases para construir un proyecto basado en la colaboración. Han comprendido que el diálogo es el superpoder que les permite aflorar el conocimiento de las personas. Han sabido construir el espacio para escuchar, para mantener conversaciones que les permiten crecer como organización. Están aprendiendo a crear valor colectivamente. Han iniciado la creación de un círculo virtuoso donde el futuro de la empresa pueda fluir de forma natural gestionando los límites de recursos, pero potenciando las capacidades y competencias de las personas que forman parte de ella.


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