CHUS BLASCO / El poder del potencial humano trabajando colectivamente

Lo que deberías saber sobre el trabajo en equipo

En el MIT saben cómo crear equipos de éxito. En una entrevista publicada en El Pais, el Presidente de la considerada la mejor universidad del mundo, Rafael Reif, afirma: “MIT es esencialmente una meritocracia. Lo que tratamos de hacer es atraer a las criaturas más inteligentes del planeta. Tienen mucho y nada en común al mismo tiempo: son muy talentosos e inherentemente apasionados”. En primer lugar, en el MIT buscan a los mejores del mundo. No importa su procedencia. Importa su potencial. Luego les ponen a trabajar juntos en un objetivo común. La fórmula de su éxito es combinar distintas perspectivas, habilidades, talentos y formas de pensar para conseguir un resultado extraordinario. Es un estilo educativo muy competitivo (sólo quieren a los mejores) pero que no está basado en la competición sino en la colaboración. Intuitivamente, ya sabemos que competir (contra nosotros o contra otros) es lo que consigue los mejores resultados. Pero también lo consigue la colaboración.

 

Las fases evolutivas del trabajo en equipo

Luis E. Romero, formado en el MIT, explica en su artículo What Everyone Should Know About Teamwork, la forma en que, para conseguir resultados extraordinarios por parte de un equipo de personas, sus miembros deben atravesar hasta cinco fases evolutivas: desde lo que denomina grupo de trabajo hasta el equipo extraordinario. El grupo de trabajo, no es más que un conjunto de individuos que hacen contribuciones independientes a un objetivo común; funcionan bien en contextos de baja complejidad y con objetivos simples y concretos. Cuando el entorno se hace más complejo y los objetivos se convierten en verdaderos retos, el grupo de trabajo deja de ser efectivo y debe evolucionar.

En esta evolución, lo primero que va a suceder es un menor rendimiento. Si no se trabaja realmente en equipo no podemos esperar que los resultados mejoren por sí solos. Pero si no se toma conciencia de que antes de mejorar, empeoras, puede generarse una falta de confianza que dinamite el proceso evolutivo. Romero describe el pseudo equipo como el primer estadio evolutivo para convertir un grupo de trabajo en un equipo real. Es el momento en el que van a aparecer las primeras fricciones y malentendidos como consecuencia de las distintas personalidades, formas de trabajar y objetivos personales. Así que debemos esperar que el clima de trabajo también empeorará. ¡Es clave tener paciencia y confianza!

La siguiente fase lleva al equipo potencial, donde ya se ha desarrollado un cierto nivel de camaradería entre los miembros del equipo y empiezan a acordar objetivos preliminares, métodos de trabajo y protocolos de comunicación. Lo más importante es que empiezan a entrever lo que podrían conseguir de forma conjunta y les otorga las fortalezas necesarias con un potencial desconocido: confianza y esperanza. No podemos considerar que un equipo de personas es un equipo real hasta que no tienen un objetivo compartido. Para funcionar como equipo deben tener un lenguaje común y sentirse unidos por un mismo propósito. Por encima de todo, necesitan la libertad de funcionar como una entidad independiente permitiéndoles construir una cultura propia. Al llegar a este punto, las personas que forman el equipo real empieza a identificar oportunidades y sinergias que hasta este momento eran invisibles.

Romero explica que se constituye un equipo extraordinariocuando un equipo desarrolla una cultura basada en la humildad, trabajo duro, excelencia y aprendizaje, sus miembros son capaces de trasladar tanto sus victorias como sus fracasos en inputs para la mejora continua.”

 

Paradojas de la complejidad

Una de las paradojas que debe conciliar la empresa del siglo XXI es que los trabajadores deben ser más autónomos y al mismo tiempo deben formar parte de un equipo. No tenemos dudas de que el trabajo en equipo es clave para el éxito, pero conseguirlo es un enorme reto que no podemos eludir para gestionar la complejidad. No hay atajos. “La excelencia no sucede por accidente. Se cultiva.” Olvidamos el contexto en el que interactúan las personas en el lugar de trabajo, pero no es neutro. El management clásico no tenía en cuenta que las motivaciones de cada persona son distintas y ha cometido errores sonados en el diseño de incentivos que no tenían nada que ver con lo que las personas querían. Cada individuo tiene sus propias motivaciones personales que le pueden llevar a dar (o no) el máximo de su potencial. No cabe duda que los procesos básicos de las empresas tienen que cambiar para que fluya el poder de su potencial humano. Construir una cultura de confianza donde sea posible el desarrollo personal (primero) y su posterior evolución en equipos reales y extraordinarios es una inversión de largo plazo imprescindible que requiere convicción y liderazgo. Es una evolución. Vale la pena atreverse a dar el primer paso.

 

El poder del cerebro humano trabajando colectivamente es enorme”. Rafael Reif. Presidente del MIT

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