CHUS BLASCO / El marco mental de la colaboración

Trámites infernales

Se cumple el primer año de la irrupción de la pandemia en nuestras vidas. El impacto que ha tenido en la forma en la que trabajamos ha sido contundente.  Nadie podía haber diseñado un experimento más efectivo para validar que el trabajo no presencial era posible. Pusimos en marcha la tecnología que llevaba años existiendo pero que no se había implantado de forma masiva porque no se había dado una situación que fuera el detonante del cambio.

La Administración Pública también ha teletrabajado para facilitar el servicio público… con resultados muy mejorables. Francesc Mateu, director del Fòrum de Síndics de Catalunya escribía hace unos días sobre ello en L’infern dels tràmits en línia. El servicio al ciudadano ha resultado ser un parche con consecuencias de indefensión y vulnerabilidad para miles de personas. Es tan solo un ejemplo de cómo el uso de la tecnología puede acelerar la colaboración o, por el contrario, provocar daños importantes porque bloquea la necesaria comunicación con quien ha de servir. El resultado no es nada esperanzador. Si la prioridad es el servicio al bien común, entonces la Administración Pública necesita una transformación profunda.

Trabajar colaborativamente

En los últimos doce meses, hemos hablado mucho más de teletrabajo que de colaboración. El significado de colaborar es trabajar en conjunto con otra u otras personas para realizar una obra o alcanzar un objetivo. La palabra, proviene del latín collaborāre, que significa ‘trabajar juntos‘. Pero el trabajo se ha estructurado a través de organizaciones que no están pensadas para colaborar sino para obedecer.

Uno de los cambios mentales que son claves para transformar una organización y adaptarla a la economía digital es entender el trabajo como redes de colaboración. La transformación digital aflora la necesidad de redefinir nuevas formas de establecer las relaciones personales alrededor del trabajo.

Colaborar es, sobre todo, ceder, adaptarse, ser flexible. Es dejar de hacer cosas de la forma en la que se adaptan a las inercias y a lo que se nos da mejor hacer, y sustituirlo por lo que es necesario hacer. Muchos se apuntan a exclamar las ventajas de colaborar. Pocos hablan de que colaborar es incómodo.

Colaborar supone eliminar las barreras para conseguir los objetivos. Cuando un organismo de la Administración no resuelve de forma efectiva los problemas, la respuesta suele ser añadir un grado más de control y de complejidad. Sobreproteger el modelo acaba perjudicando a todo el sistema, alejándose cada vez más de solucionar los problemas que se supone que debe ayudar a resolver.

Colaborar no es tan fácil. Cuando las personas han desarrollado conexiones emocionales más profundas, son más efectivas colaborando en el trabajo. Las culturas más efectivas cambian la forma en la que las personas entienden su trabajo, en relación con sus compañeros y a los clientes. Tienen más perfiles de personas con predisposición a ayudar. Porque lleva tiempo desarrollar la confianza necesaria. Es emocional. Para colaborar, hay que sentir la necesidad de hacerlo.  Hay que sentir el convencimiento de que lo que se persigue, será más valioso colaborando que sin hacerlo.

La colaboración transforma las relaciones de poder. Colaborar sólo puede hacerse de igual a igual. Si estás en una posición de poder distinta, no colaboras. Es otra cosa, pero no es colaboración. La mayoría de los retos profesionales de la economía del conocimiento no se pueden afrontar sin que las personas dispongan en su trabajo de un amplio grado de libertad y autonomía.

 

Sentir que contribuyes

El trabajo ha sido hasta ahora, fundamentalmente, lo que estructura nuestro sustento económico, y lo que proporciona un estatus social. Pero la transformación más relevante del trabajo en la economía del conocimiento es humana. Cuando el progreso profesional permite aspirar a un determinado nivel de autorrealización personal, la retribución económica no es la única recompensa esperada. Las personas somos todas distintas, así como también lo son los motivos que nos inspiran a actuar más allá de nosotros mismos. Las personas accedemos a todas nuestras capacidades y competencias cuando disponemos de un amplio margen para actuar de forma autónoma.  No podemos trabajar en equipo de forma efectiva y colaborar con otros si primero no somos capaces de autogestionarnos.

La mejora de la economía no debería pasar por crecer más, sino por contribuir mejor. Las empresas están estructuradas para competir y no para colaborar. La Administración Pública está básicamente estructurada para fiscalizar y no para servir. Deberíamos tomar conciencia de todas las barreras que hemos construido para poder decir que “todo está bajo control”. Sin eliminar estos obstáculos, la colaboración no es posible. Para poder cultivar culturas organizativas en las que se siembre el marco mental de la colaboración, habrá que transformar el sistema. Admitamos que trabajar de forma colaborativa no surgirá de forma espontánea.




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