CHUS BLASCO / Decidir en la incertidumbre

Preparándonos para liderar

En el artículo de hoy os vuelvo a hablar del #trinxat de Reus, esta vez para explicaros la ponencia del pasado jueves gracias a Marc Castellnou, que el pasado 15 de junio nos dio a los asistentes algunas claves para afrontar la toma de decisiones en la incertidumbre. Ya os hablé de él en La falsa ilusión de seguridad. Castellnou es ingeniero forestal e inspector del Cos de Bombers de la Generalitat de Catalunya y entre otros, coordina proyectos de investigación en los campos de la modelización de combustibles, ecología del fuego y gestión de incendios. Empezó su charla hablándonos de incendios, y de la forma en que hemos intervenido en el ecosistema, construyendo un paisaje que no se aguanta. Nos explicó que durante miles de años los bosques han evolucionado gracias a los incendios y ahora nadie sabe qué pasará porque nunca antes la humanidad se había enfrentado a un problema climático de esta magnitud. Acabamos la velada con el convencimiento de que, para tomar decisiones en situaciones de incerteza, es imprescindible liderar.

 

Tenemos más opciones, pero nos sentimos peor

Vivimos en una crisis de angustia constante. Tanto si se trata de elegir carrera profesional, un nuevo proveedor de material o un nuevo software para gestionar tareas, tenemos tantas opciones disponibles que nos hacen sentir sobrepasados una buena parte del tiempo, porque no queremos equivocarnos. Estamos atrapados en un bucle infinito de toma de decisiones que nos lleva a quedar exhaustos y, demasiado a menudo, a que dejemos de ocuparnos de lo que realmente importa. Barry Schwartz hace un relato fantástico en su charla The paradox of choice, donde expone nuestra percepción errónea sobre las opciones que tenemos. Dice Schwartz que cuando tienes tantas opciones, si eliges mal, si no te sientes satisfecho con la decisión ¡sólo puedes culparte a ti mismo!

Además de sentirnos peor, tomar decisiones provoca fatiga. Está suficientemente contrastado que cuantas más decisiones tomamos a lo largo del día, más le cuesta hacerlo a nuestro cerebro. Incluso aunque algunas de ellas acaben siendo decisiones intrascendentes, también consumen espacio y energía en nuestro cerebro. Esta necesidad de energía para tomar decisiones, provoca que el cerebro utilice dos estrategias defensivas, de las que deberíamos ser conscientes. La primera es actuar de forma imprudente o temeraria, es decir, decidir siguiendo el primer impulso. Obviamente, no es nada recomendable. La segunda es utilizar el “ahorrador” de energía: no hacer nada.

 

No hacer nada no es una opción

En cualquier momento de decisión, lo mejor que puedes hacer es lo correcto, la mejor cosa siguiente es lo incorrecto y lo peor que puedes hacer es nada. -Theodore Roosevelt

El primer cliente que captamos justo después de fundar Afca, era el CEO y propietario de una pyme industrial. Nos explicó que sufría de forma recurrente de problemas de tesorería, y que, para mejorar la gestión de su empresa, necesitaba un “compañero de viaje”. Al cabo de algo más de un año de trabajo en común, nos comunicó que, lamentándolo mucho, iba a prescindir de nuestros servicios. Nos dijo que estaba muy satisfecho con nuestro trabajo, pero que él no estaba tomando decisiones como consecuencia de los resultados obtenidos, así que no tenía sentido continuar con la colaboración profesional. Visto con perspectiva, aquel “fracaso” nos permitió enfocar mejor la propuesta de valor de nuestro negocio. Nos permitió entender que nuestra actividad no aportaba valor si nuestro cliente no podía convertirlo en decisiones efectivas para su negocio. Aunque nuestro trabajo estuviera bien hecho, aunque habíamos prestado un servicio, tan sólo habíamos realizado unas tareas, pero no habíamos aportado valor real, porque aquella empresa no había hecho los cambios necesarios para que sus resultados mejoraran. Lamentablemente, aquella empresa no consiguió sobrevivir a la crisis.

 

Liderando el cambio

Las personas que toman decisiones de gestión en una empresa, en un entorno cambiante como el actual, no tienen la certeza de qué resultados concretos se van a conseguir como consecuencia de cada decisión. El problema es que hemos querido controlarlo todo. La palabra planificar nos ha llevado a exagerar el conservadurismo de nuestras decisiones en incontables ámbitos. Especialmente en el del management. Castellnou nos hacia reflexionar el pasado jueves sobre nuestra formación como peones de la era industrial, y no como seres creativos preparados para liderar. Cualquier empresa que opera en la economía del siglo XXI, forma parte de un sistema complejo. Y cuando no entendemos cómo funciona un sistema, tan solo nos fijamos en los resultados. Necesitamos un cambio de mindset.

La exigencia de la toma de decisiones al frente de una empresa, es cada vez mayor como consecuencia de la volatilidad y la incertidumbre del entorno. Necesitamos foco. Necesitamos liberar capacidad de nuestro cerebro para tomar decisiones sobre lo que realmente nos importa. Necesitamos valores para priorizar nuestras acciones y nuestras decisiones para avanzar sobre el aprendizaje real que nos aporta la experimentación diaria. Necesitamos integrar en nuestros hábitos la visión estratégica para decidir en la incerteza; tenemos que visualizar el espacio al que nos dirigimos. Aprender a gestionar con una visión holística y un horizonte temporal amplio es clave para actuar tomando decisiones consecuentes. Mi resumen de lo que aprendí de management el pasado jueves escuchando a Castellnou es que cuando la incerteza es máxima, la única respuesta es liderar. Porque las decisiones que tomamos hoy impactaran en el futuro.

 

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