CHUS BLASCO / Construyendo seguridad

El lugar de trabajo ideal

Hace pocos días tuve una reunión en una empresa para presentar un proyecto de formación en el que participo. Desde el primer momento, las personas con las que nos reunimos tuvieron una actitud abierta, colaboradora y entusiasta sobre todos los temas que tratamos. Con cada pregunta mostraban un interés honesto y sincero sobre nuestra propuesta. Sus explicaciones nos situaban perfectamente en su contexto actual, por lo que facilitaban por nuestra parte hacer planteamientos para adecuar la propuesta inicial a sus necesidades reales. Sin duda, las personas que nos atendieron se sentían muy a gusto en su trabajo, y estaban comprometidas con seguir haciéndolo cada día mejor. ¿Están en el lugar de trabajo ideal?

 

Alguna cosa más que seguridad laboral

De acuerdo con la iniciativa Great Place to Work, un buen lugar para trabajar es “aquel en el que las personas confían en aquellos para los cuales trabajan, están orgullosas de lo que hacen y disfrutan con la gente con la que trabajan”. Para que se produzca esta “magia”, el management de estas organizaciones hace alguna cosa más que ofrecer seguridad laboral. Proporcionar seguridad a nivel organizativo es mucho más complejo que facilitar seguridad laboral. El compromiso de las personas sólo es posible cuando se sienten seguras en la organización para la que trabajan. Sin cierta estabilidad, existe un miedo latente que bloquea el progreso y la innovación. Son necesarios nuevos estilos de management que entiendan en qué contexto las personas contribuirán porque quieran hacerlo y disfrutan con ello. Supone construir una cultura donde las personas puedan sentirse seguras.

 

Seis factores clave

Según la consultora en diseño de culturas organizativas Gapingvoid, hay seis factores clave para construir seguridad en las empresas. Su esquema me ha llevado a recordar algunas ideas clave obtenidas de artículos anteriores, y que comparto.

1.- Construir confianza. Cuando en una organización se construye confianza, se está estimulando dejar de lado el paradigma del control por el paradigma de confiar en las personas y en la forma en como éstas se relacionan. Es la visión que nos mueve cada día en AFCA .

2.- Riesgos de temperamento. Cada persona que trabaja en una empresa es distinta. Es difícil saber cuáles son las aspiraciones que les mueven a cada una de ellas. En un entorno donde los cambios son la nueva normalidad, hay que preguntarse cuales son los obstáculos que puedan bloquearles. Es necesario detectar qué es lo que las personas del equipo temen, para poder desactivarlo. Sin asumir riesgos, el progreso esperado será nulo. El coste de no hacer nada es excesivo.

3.- Examinar el crecimiento. Las organizaciones estables suelen reconocerse porque los comportamientos que son recompensados son los que repiten el pasado. Para poder crecer en la economía digital, las empresas deben plantearse si su cultura organizativa recompensa a aquellos que ayudan a los demás a progresar. Una cultura así no surge de forma espontánea.

4.- Conversar importa. Cada persona tiene sus propias motivaciones personales que le pueden llevar a dar (o no) el máximo de su potencial. No se puede alinear a un equipo de personas sin explorar sus propias aspiraciones en relación con el entorno en el que trabajan. Hay que empezar con el núcleo para que acabe llegando a la organización en su conjunto.  El diálogo es un superpoder.

5.- Examinar competencias. Hay que dar fin a la idea falsa de que unas determinadas competencias van a ser útiles a lo largo de la vida profesional, sin adaptarlas a los cambios del entorno. Las organizaciones tienen que ir adecuando las competencias al servicio del mercado, cliente, consumidor o ciudadano, y exige flexibilidad y esfuerzo. A quien tiene un martillo todo le parecen clavos. Las competencias no pueden permanecer inamovibles, sino que deben examinarse como un proceso en constante evolución.

6.- Métricas relevantes. Los indicadores que han mostrado el éxito en el pasado no son los que mostraran el camino del éxito del futuro. Formar el “núcleo duro” de personas de confianza supondrá crear nuevas métricas. Los marcadores del éxito serán nuevos. Bienvenidos al management de la incerteza.

 

Relaciones personales positivas

Cuando la seguridad laboral desaparece, las personas que pueden elegir preferirán un lugar donde puedan relacionarse de forma positiva con las personas. El lugar de trabajo ideal no es un lugar donde hay sofás, salas de meditación y un futbolín, sino el espacio donde se cultivan relaciones personales positivas.

Cuando una empresa tiene éxito, suele pasar que lleva tiempo impulsando un proceso de cambio, que queda invisibilizado como si fuera consecuencia de una idea brillante. Construir un núcleo de estabilidad de personas clave, facilitar el liderazgo de equipos de personas que funcionen de forma autónoma, proporcionando recursos adecuados para ello y donde la comunicación fluya, no se improvisa. En tiempos de incerteza, la seguridad no la proporciona un contrato, sino el entorno de personas alrededor del cual se construyen relaciones de valor.