CHUS BLASCO / ¿Cómo son las finanzas de las organizaciones del futuro?

¿Cómo son las finanzas de las organizaciones del futuro?

¿Cómo son las finanzas de las organizaciones del futuro?

Empresas que no hacen magia financiera

Los manuales de Finanzas Corporativas más utilizados en la Universidad a nivel internacional, explican cuál es el rol del Director Financiero (CFO) y cuál es su objetivo principal como parte inicial del temario a impartir. Este objetivo es aumentar el valor para los accionistas. Veamos cuál es el significado. El punto de partida es que los propietarios de las acciones se presumen separados de la gestión de la empresa, por lo que la función del Director Financiero es tomar decisiones que se orienten al objetivo de aumentar el valor de dichos accionistas. Este objetivo implica perseguir en equilibrio la rentabilidad obtenida y el control de los riesgos asumidos.

 

¿Seguro que se persigue el equilibrio?

A pesar de la teoría, lo que nos cuenta la realidad de las cifras es que la extracción rápida de beneficios impera como ideología en el sector financiero así como en muchas grandes empresas. En lugar de controlar los riesgos asumidos, la deuda se ha convertido en el elemento vital de las finanzas, lo que provoca un enorme problema para la economía productiva. Tal como nos cuenta Xavier Ferràs en su último artículo Mazzucatonomics, “la innovación y el crecimiento a largo plazo requieren finanzas estratégicas, no finanzas especulativas”.

 

Finanzas estratégicas

Volviendo a la misión de la Dirección Financiera en la empresa, se podría definir como la adecuada gestión y asignación de recursos, siempre escasos, orientados a cumplir los planes estratégicos. Así, la mayoría de empresas tienen ciclos regulares de planificación, presupuestos e informes periódicos. Este proceso tiene como objetivo proponer a sus superiores para que resuelvan cuestiones que pueden resumirse en las tres siguientes: ¿Podemos reducir más los gastos? ¿Las previsiones de ventas son lo suficientemente elevadas? ¿Es posible mejorar más la productividad?

A partir de estas preguntas, se inicia un proceso de planificación donde cada departamento elabora distintos informes de previsiones que deben hacerse, deshacerse y rehacerse hasta que encajan. La triste realidad en demasiadas ocasiones es que los números se negocian y se ajustan hasta el nivel que la Dirección Financiera determina que se han cubierto los objetivos del Plan. Aunque no tenga nada que ver con las cifras originales. Naturalmente, enseguida los números quedan totalmente obsoletos. Pero como es la referencia esperada por los managers, tienen como consecuencia múltiples comportamientos no deseados, con la consecuente energía malgastada y desviada de las acciones que realmente aportan valor.

 

Las finanzas como herramienta

Es preciso que las empresas que deseen ser competitivas en el futuro puedan basarse en unas Nuevas Finanzas, enfocadas en la viabilidad y sostenibilidad, dejando de jugar al juego del presupuesto y la desviación del presupuesto. El presupuesto útil es el presupuesto simple, la herramienta básica que sirve para tomar decisiones, no para “cuestionar” la gestión. En realidad, lo más relevante es poder incorporar el aprendizaje para testar lo que funciona en el mercado y lo que no, aquello que genera valor para el cliente, y flujo de caja para la empresa.

Tenemos numerosos ejemplos de que la búsqueda de la eficiencia exclusivamente desde la función financiera ejerce un efecto que puede ser nocivo para expandir la creación de valor por toda la organización. Especialmente en la economía del conocimiento, donde la cultura de control no funciona bien.

¿Podemos dar unánimemente como válido que siempre sea mejor obtener más resultados que menos? De entrada, todos contestaríamos que es preferible tener más, ¿no es cierto? A menos que tenga consecuencias no deseadas, que es lo que a corto plazo no vemos. No podemos eliminar el dinero de la ecuación de gestionar una empresa. ¡Por supuesto! Pero el dinero es un recurso de una naturaleza especial. Tan sólo es útil si se convierte en alguna cosa más. La creación de valor no surge de tener más dinero, sino de generar más opciones de obtener más ingresos.

El ciclo del presupuesto enfocado en la generación de valor podría iniciarse pidiendo a las personas del equipo comercial cuáles son sus sensaciones respecto al mercado. La pregunta idónea podría ser “hasta donde podríamos llegar” en un periodo de tiempo no determinado. Es un poco distinto del planteamiento de que la empresa exige lo que debe vender cada persona el año que viene. Seguidamente, la empresa debería escuchar que tienen que decirnos sobre las barreras que les impiden conseguir dichos objetivos. La diferencia fundamental de enfoque no es la metodología presupuestaria, sino su significado. Los presupuestos pueden y deben crearse en línea con los ritmos naturales de crecimiento que marca el propio negocio, a fin de evaluar si se van ejecutando en el horizonte temporal, con la periodicidad en que sea relevante hacerlo.

El verdadero reto para las empresas del futuro es tomar conciencia de los ritmos a los que son humanamente posibles determinados objetivos de crecimiento y productividad, teniendo en cuenta que los resultados, sin magia financiera, se producen a un horizonte temporal mucho menos rígido que los calendarizados tempos presupuestarios que hemos venido practicando. La dimensión más humana de las empresas en la economía del conocimiento necesita unos fundamentos distintos. Sus políticas financieras deben definirse en línea a la estrategia a largo plazo, adecuándose a un horizonte temporal que permita la adaptabilidad al mercado, la innovación constante y la generación de opciones suficientes para afrontar su evolución y desarrollo de forma sostenible.

 

 

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