CHUS BLASCO / ¿Cómo es un buen lugar para trabajar?

Lo que las personas valoran

Market Basket es una cadena de supermercados que se distingue de sus competidores por sus bajos precios y que posee tiendas por toda Nueva Inglaterra. Fue constituida hace ahora 100 años como una pequeña tienda de ultramarinos por dos inmigrantes griegos, Athanasios y Efrosini Demoulas. Con los años, creció hasta convertirse en muchas otras tiendas de mayor dimensión que fueron traspasadas a la siguiente generación. Pero a pesar de que el desarrollo del negocio siguió imparable, las disputas entre las familias propietarias eran una constante hasta que el control pasó a manos de dos primos, Arthur S. y Arthur T. Demoulas. El primero tenía una ligera mayoría de acciones (el 50,5%), mientras que el segundo, con el 49,5% era el Presidente. Parece ser que Arthur T. Demoulas dirigía el negocio como si se tratara de una pequeña empresa familiar, y los empleados trabajaban con dedicación y entusiasmo y se sentían plenamente comprometidos.

En junio de 2014 el conflicto entre las familias propietarias fue empeorando y Arthur T. Demoulas fue despedido. Ante el despido del que era su CEO, y la dimisión de varios directivos por esta causa, los trabajadores de Market Basket se negaron a trabajar si su jefe no era restituido en su cargo. Los clientes, empatizaron con la movilización de los trabajadores, sumándose al boicot y dejando de comprar. Las cifras son espectaculares: ¡25000 empleados y 2 millones de clientes!! Con las estanterías vacías, las tiendas se convirtieron en negocios fantasma y esta situación duró casi dos meses, poniendo en riesgo la supervivencia de la empresa y los puestos de los propios trabajadores. Finalmente, Arthur T. Demoulas aceptó comprar a su primo su parte y volvió como Presidente de nuevo. Los trabajadores recuperaron su empleo, los productos volvieron a los estantes y los clientes regresaron a comprar con normalidad en las tiendas de Market Basket. Las protestas que protagonizaron estos trabajadores para reincorporar a su millonario presidente es una historia realmente excepcional que se ha convertido en un documental que lleva por nombre “We the people: The Market Basket Effect”.

Lo que me parece más inspirador de la historia de Market Basket es que las movilizaciones de los empleados pusieron en riesgo sus propios puestos de trabajo precisamente para defender lo que para ellos era “un buen lugar para trabajar”, representado por el estilo de management de su CEO Arthur T. Demoulas.

 

¿Cómo podemos definir un buen lugar para trabajar?

Un buen lugar para trabajar es uno donde los empleados confían en las personas para las cuales trabajan, están orgullosas de lo que hacen, y disfrutan con la gente con la que trabajan”. Robert Levering

Confianza, orgullo y buenas relaciones. Levering es co-fundador de la iniciativa Great Place to Work y su frase resulta una descripción fantástica de cómo debería ser “un buen lugar de trabajo”. Le avalan más de 25 años de investigación en organizaciones y actualmente representa una metodología para medir y crear lugares de trabajo excelentes que se ha extendido a más de 50 países en todo el mundo. En España Great Place to Work se fundó en Barcelona en el año 2003 y se publicó la primera lista de Best Workplaces como estándar de calidad de los lugares de trabajo. El factor diferencial de las compañías que se consideran “un buen lugar para trabajar” no está en sus protocolos o prácticas, sino en la relación entre los trabajadores y sus managers. Y el factor común en las relaciones es la confianza. Es el elemento fundamental que contrasta con las organizaciones donde predomina la falta de confianza; en estos lugares, la cantidad de energía que los trabajadores dedican a “protegerse”, representa un increíble desperdicio de talento que deja de focalizarse en los objetivos del negocio y de su sostenibilidad como organización.

 

Obtener resultados

Generar confianza en las relaciones en la empresa es una de las formas más efectivas de conseguir que las personas den lo mejor de sí mismas en sus trabajos. Es la confianza el ingrediente clave que permite a las personas plantearse retos de mejora continua que las lleven a conseguir resultados extraordinarios. El problema es que la mayoría de las organizaciones o no lo tienen diagnosticado, o sí lo han hecho, pero no saben cómo conseguirlo. Las organizaciones están demasiado acostumbradas a medir sólo en términos de resultados, pero esta forma de medir no nos explica lo que realmente motiva a las personas.

Uno de los organizadores de la protesta de Market Basket aseguraba al Boston Globe que durante las cinco semanas que duro la revuelta, muchas veces había pensado: “Tal vez somos estúpidos, tal vez somos naif, tal vez no podemos ganar. Sólo quería volver a vender verduras y cuidarme de los clientes”. Para los trabajadores de Market Basket, y de muchas otras compañías donde sus empleados encuentran “un buen lugar para trabajar”, lo que hacen en su día a día tiene sentido para ellos, pueden dar lo mejor de sí mismos y se sienten agradecidos por la oportunidad de seguir haciéndolo. Necesitamos más empresas dispuestas a hacer esta transformación cultural, porque, además, tal como demuestran en Great Place to Work, también supone una mejora en términos de resultados.

 

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