CHUS BLASCO / ¿Cómo dirigimos la energía?

El tiempo debe significar algo

El mayor reto de cualquier organización es dirigir la energía a nivel colectivo. La energía humana nos empuja hacia el futuro. Nadie sabe lo que va a funcionar en el mercado dentro de tres años o cinco años. Como el futuro es incierto, no tenemos otra opción que crearlo. Por lo tanto, las empresas tienen que dirigir la energía de las personas hacia la incerteza del futuro. Las personas que lideran organizaciones deben tener una visión y ser efectivos en las acciones que lideran. Tiene una relación directa con su gestión de la agenda. El reto no es el número de horas trabajadas sino el contenido y la intención de las acciones.

 

¿Herramientas de control?

El Gobierno quiere obligar a todos los empleados a fichar al entrar y salir del trabajo. “Todos los empleados” implica que no hacen distinción alguna del tipo de empresas a las que afecta. El mensaje que pretende comunicar el Gobierno es que de esta forma “ayuda a conciliar” a los trabajadores. Argumentan que quieren aflorar el fraude cometido por muchas empresas que obligan a hacer horas extras sin remunerarlas. Los sindicatos lo apoyan porque dicen que la mayoría del fraude se comete por falta de control. Diría que la intención no es otra que aumentar la recaudación. Leer que el control del tiempo será regulado por ley en la economía del conocimiento, simplemente me da error. Me da error en dos sentidos. El primero es que las herramientas de control sólo tienen sentido cuando no confiamos en las personas. La medida muestra que la consideración de que puedan existir relaciones laborales de confianza es inexistente. El segundo, que en términos de resultados no sirve de nada que alguien esté cumpliendo estrictamente su jornada laboral si no está contribuyendo de forma efectiva.

Podemos instalar un reloj para controlar la entrada y la salida a las instalaciones de la empresa, pero seguimos sin poder controlar la efectividad del tiempo. Lo que sí deberíamos poder controlar es en qué ponemos nuestra energía. No es fácil, porque las personas acostumbramos a poner nuestra energía en lo que ya estamos habituados a hacer. Nos aporta una agradable sensación de utilidad, de haber hecho lo que era esperable. De hecho, las organizaciones se estructuran de forma que garantizen que se hace lo que estaba previsto y la mayoría de las personas se adaptan bien a estas rutinas. Pero dentro de la inercia, nadie se da cuenta de que el tiempo pasa, que el entorno ha cambiado radicalmente y que debería haberse cambiado la energía de sitio.

Hemos dado una gran importancia a defender una jornada laboral limitada, porque es un derecho importante. Pero lo que marca la diferencia en la contribución real no depende de hacer o no hacer horas extras, sino en aprovechar (o no) el tiempo enfocado a lo que se tenga que conseguir. Entrar en el detalle de medir el tiempo que dedicamos a cada cosa es una estupidez. Que podamos hacerlo no quiere decir que sea útil. Presupone que tenemos la capacidad de diseñar y estructurar el tiempo sin que nos afecten elementos externos a nuestras propias decisiones. Olvidamos que formamos parte de un sistema de relaciones que no podemos controlar. Entrenar las habilidades de productividad va más allá de hacer listas con las tareas pendientes. Se trata más de poner el foco en el flujo de trabajo para ser intencionales, reflexivos y proactivos.

 

Tenemos que cambiar la forma en la que trabajamos

Las empresas de la economía digital deben aprender a ser organizaciones que aprenden. Cualquier profesional que se dedica a la educación sabe que lo importante no es lo que él enseña sino lo que sus alumnos aprenden. Conseguirlo, con toda la transformación educativa que supone la irrupción de la tecnología digital, no depende del límite de su jornada laboral, sino de cómo la diseña y como aplica su energía con los recursos disponibles. En la era de la información en la que podemos medirlo todo, más que medir el tiempo que trabajamos, tenemos que cambiar la forma en la que trabajamos.

El tiempo debe significar algo. En lugar de contar el detalle de las horas y minutos que tardamos en hacer algo, tenemos que decidir a qué dedicamos nuestros mejores esfuerzos, y estructurar nuestras agendas para descartar el ruido que se lo impida. La jornada laboral debe actuar como límite: cada cuanto tengo que hacer cuales tareas y con quien para conseguir este objetivo. Se trata de que estructuremos la liquidez del tiempo mediante un nuevo relato. Dejemos de medir el tiempo y enfoquemos la energía y el esfuerzo. Gestionar la agenda supone decidir qué es importante: a qué le vas a dejar espacio y a qué vas a decir que no. En un mundo impredecible lo único que podemos controlar es cómo gastamos nuestra energía para aprender a crear el futuro.