CHUS BLASCO / Aprendiendo a ser difícilmente reemplazable

Trabajadores que piensan como un directivo

Sin duda el sector de la moda es uno de los más maduros y competitivos en el mundo, y el grupo Inditex es el rey. Al menos hasta ahora. Inditex lidera el mercado mundial de la moda en facturación y red comercial desde hace una década. Pero el pasado mes de septiembre desembarcó en el Paseo de Gracia de Barcelona la primera tienda de la cadena Uniqlo, del grupo japonés Fast Retailing. Fast Retailing tiene como objetivo convertirse el año 2020 en el principal grupo de moda del mundo, y es la primera tienda que abre en España, el reino de Inditex. Supone un desafío al gran líder por parte del cuarto grupo en el ranking de la moda, un sector donde la clave está el volumen. Lo explicaba el Ara Emprenem en el reportaje Uniqlo, el gegant japonés que vol menjar-se Occident. Lo que más me llamó la atención no fue la estrategia de dos modelos de negocio muy distintos para conseguir el liderazgo del sector de la moda, sino la filosofía que hay detrás del grupo japonés en cuanto a la gestión de personas. Comparto totalmente su filosofía como hoja de ruta para un cambio de forma de pensar que nos haga más fácil adaptarnos a los nuevos parámetros de la economía digital.

 

Cualquiera puede ser reemplazado

En el grupo japonés consideran que todo el mundo ha de pensar como un directivo y no como un trabajador. Supone un cambio de paradigma, muy distinto a la forma de pensar del trabajador con unos pocos empleos a lo largo de la vida laboral, basada en derechos adquiridos. La forma de pensar como trabajador, tal como la habíamos entendido, es que a medida que adquirías experiencia a lo largo de los años, ibas consolidando unos derechos que de algún modo te “garantizaban” la empleabilidad. Creaba la ilusión de que, al conseguir un determinado estatus, ya no podías perderlo. Lo cierto es que daba seguridad.

Elon Musk, CEO de Tesla Motors prescindió de su asistente después de 12 años. Mary Beth Brown pidió un significativo aumento de sueldo y la sorprendente respuesta de Musk describe una tremenda lección sobre el valor del trabajo en la apasionante pero también muy competitiva economía del conocimiento. Musk le propuso como respuesta que se tomara dos semanas libres, y si en ese período de tiempo no era capaz de hacerse cargo de sus tareas, el aumento de sueldo era suyo. A su regreso, Musk le dijo que ya no la necesitaba más como asistente, y a pesar de que le ofreció otro puesto de trabajo dentro de la empresa, Brown aprendió una dura lección y nunca regresó a la oficina después de aquello. Sin duda es un ejemplo muy extremo sobre lo que representa la contribución que un trabajador aporta (o no) a la cadena de valor de la empresa en la que trabaja, pero ilustra una lección imprescindible para entender lo que representa el valor para las empresas que compiten en la economía del siglo XXI. Nadie es imprescindible.

 

Juzgar por los resultados

La cuestión no es si un robot va a quitarte el trabajo. Lo que va a quitarte el trabajo es la facilidad en la que se pueda ser prescindir de las tareas que desempeñas en él. Los trabajadores que son fácilmente reemplazables lo son cuando no están contribuyendo de forma significativa a generar valor. En la economía del siglo XXI, la sobreoferta de trabajadores ha transformado el significado del trabajo y de las relaciones laborales. Ser difícilmente reemplazable como trabajador tiene mucho que ver con que dispongas del conocimiento sobre cómo contribuyes a que la empresa en la que trabajas crea valor. Hoy en día, evolucionar profesionalmente tiene más que ver con luchar en la jungla que en ascender por una escalera. Las personas que quieran progresar necesitan nuevas habilidades, pero, sobre todo, necesitan nuevas estrategias para cultivarlas a lo largo de su carrera.

En Uniqlo, describen de forma simple las características clave de un ejecutivo: “habilidades para cambiar, para obtener un beneficio, para construir un equipo y para llegar a un ideal”. Empezando por la visión, una persona con capacidad ejecutiva debe ser capaz de imaginar la parte del reto global que le corresponde. En la tienda del Paseo de Gracia, el responsable del establecimiento debe integrar en sus decisiones, el reto del grupo de liderar el sector de la moda en 2020. Al mismo tiempo, debe liderar un equipo de trabajadores que atiendan de forma excelente a los clientes que acudirán al establecimiento a diario, y conseguir el volumen de ventas que permita ir consolidando la hoja de ruta marcada. Lo que va a marcar la diferencia es disponer de un equipo de personas con capacidad de adaptarse a los cambios. Pero gestionar es la parte menos agradable de perseguir una visión, un ideal, porque van a ser juzgados por los resultados. Si los resultados no acompañan, la tienda acabará cerrando sus puertas. Es mucho más fácil ser amigos de las personas que trabajan contigo que dirigirlas bien. Cuando una empresa consigue que haya más personas en su equipo que comprendan que el sueldo lo pagan los clientes, las posibilidades de éxito aumentan.

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