RECOMENDADO / La transformación cultural de la empresa


16 junio 2017000-Top, 02EMP
Change, Same Green Road Sign Over Dramatic Clouds and Sky.

El sueño de los industriales de Terrassa o Sabadell era poder irse a dormir sabiendo que iban todos los telares de sus fábricas.

Es decir, que la inercia de la empresa, vender – fabricar – cobrar, funcionaba razonablemente bien. Normalmente este era un sueño alterado por los vaivenes de los mercados, por la actividad de la competencia, por las innovaciones tecnológicas o por los modelos de negocio. Las empresas que se consolidan buscan crear inercias de negocio que les lleven al éxito gracias a repetir muchas veces  sus operaciones de negocio. Para conseguirlo montan estructuras que las hagan eficientes a la hora de explotar estos negocios. En esta rutina mágica de vender – producir- cobrar van creando casi sin darse cuenta su forma propia de hacer las cosas. El modo como se relacionan con los clientes, entre los propios empleados y de éstos con la dirección o la forma como interactúan con la tecnología va creando lo que denominamos una cultura corporativa. La cultura de la empresa se mira en espejo de sus inercias. Al final, la cultura de la empresa es lo que hace la gente espontáneamente, cuando nadie les ve.

Crear una cultura empresarial que valga la pena es bastante más difícil que crear un negocio. La cultura tiene algo del adn que permite a las empresas a adaptarse o desfallecer ante cambios de contexto muy bruscos como en el que nos toca vivir en estos tiempos. Y cambiar una cultura una vez consolidada puede ser incluso más difícil que crearla. A todos nos viene a la cabeza Kodak, capaz de inventar la fotografía de digital pero incapaz de cambiar su cultura de vendedores de películas de fotografiar. Kodak es el gran ejemplo de cómo una empresa puede inventar el futuro de su sector pero no saber aprovecharlo por la incapacidad de cambiar su cultura. Intentarlo lo intentaron, pusieron además muchos billones de dólares para conseguirlo. También lo hicieron Motorola o Yahoo. Pero al final las viejas inercias interiorizadas en cada uno de sus empleados, pudieron más que todas las propuestas de transformación digital. Acordémonos una vez más de Peter Drucker: “ culture eats strategy for breakfast “ ( la cultura se zampa a la estrategia en el desayuno). Muchos planes estratégicos, muchas proclamas de transformación digital, se estrellan ante culturas corporativas que se amarran a las viejas inercias e impiden silentemente el cambio. Algunas culturas hacen que el cambio sea siempre un discurso aspiracional, pesan como una losa. Por el contrario, otras empresas (Amazon, Google, Tesla) hacen del cambio y la innovación el corazón de su cultura.

¿Pero, por qué es tan difícil cambiar una cultura de empresa? Pues por qué implica cambiar algo importante en cada una de sus personas. El cambio es verdad cuando cambiamos las personas. Y las personas nos sentimos seguras cuando nos podemos agarrar a nuestras rutinas profesionales. Cuando podemos repetir nuestras fórmulas de éxito, es decir cuando nuestras inercias personales encajan bien con las inercias de la empresa. La cultura cubre bien este engranaje entre la persona y la organización. Por eso cuando la empresa decide que las inercias que le han permitido defender un negocio con éxito deben cambiar ( por qué cambian las necesidades del cliente o por qué la competencia hace propuestas más interesantes o por qué la tecnología lo exige) si las inercias personales no cambian acompasadamente, el cambio se convierte en una quimera. Se hacen planes y más planes, los discursos de la empresa se pueblan de nuevas jergas, pero si el cambio no se concreta a través de las personas el resultado es solamente superficial.

Muchos proyectos de cambio cultural se basan en  la formación, lo que resulta a todas luces insuficiente. Una cosa es ser formado y otra cosa es aprender. Normalmente aprendemos cuando somos capaces de convertir los nuevos conceptos, métodos o hábitos, en una práctica personal. El gran problema a la hora de cambiar la cultura de las empresas tiene más a ver con la  incapacidad de desaprender que con la capacidad de aprender. Lo que incomoda, lo que genera miedos personales es dejar de hacer cosas que siempre nos fueron bien ( pero que pertenecen  a contextos que se desvanecieron) y sustituirlas por nuevas fórmulas que están por demostrar. Desaprender las viejas inercias nos cuesta mucho. Las viejas rutinas tienen todo que ver con la fórmula de explotar los negocios de siempre. Son nuestro “mainstream”. Pero innovar,  explorar nuevos negocios,  normalmente choca con esas viejas inercias. Las culturas corporativas han tenido más que ver con el explotar negocios eficientemente que con el explorar negocios innovativamente. Y justo ahora necesitamos lo contrario, menos cultura de capataz y más cultura emprendedora.

Somos nuestras agendas. Nuestra cultura de trabajo se refleja en cómo empleamos nuestro tiempo profesional. El único modo de cambiar una cultura de empresa es generar agendas personales de cambio, desde la alta dirección a la base de la organización. Cambios que tengan que ver con las experiencias individuales, con las lógicas de aprender y desaprender. Si el cambio no es individual no hay transformación real. Si no conseguimos que una mayoría de la organización experimente estas nuevas agendas en la que las viejas inercias ocupan menos espacio que las nuevas formas de hacer, la transformación será solamente retórica. Si lo conseguimos, estaremos construyendo culturas de empresas mucho más adaptativas y competitivas. Esta operación es simplemente imposible en empresas faltadas de liderazgos solventes. Las primeras agendas que deben cambiar son las de la alta dirección. Los discursos sirven poco, las agendas sirven más y los resultados son la prueba definitiva. Sin líderes que sepan ejemplarizar estos cambios personalmente no hay nada que hacer. No hay nada más contradictorio y patético que un directivo dictando a su secretaria los mails que anuncian el nuevo plan de transformación digital de la empresa.

Sobre el autor

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Xavier Marcet Xavier Marcet, es un consultor en estrategia, innovación y emprendimiento corporativo formado en postgrado en las escuelas de negocios UC Berkeley, IESE y ESADE y una licenciatura anterior en historia por la UAB. Desde 2004 trabaja ayudando a empresas, universidades y administraciones a desplegar modelos de innovación orientados a obtener resultados. Ha desarrollado consultorías internacionales en més de 20 países de Europa y América, en empresas como HP, Sony, Arauco, Grupo Agbar, Repsol, Banc de Sabadell o Seat. Preside Leadtochange (Barcelona – Madrid – Boston y Santiago de Chile) que son empresas en red dedicadas a la consultoría en estrategia e innovación y 8Wires, una start up sobre Big Data y Management. Asimismo, es Presidente Fundador de la Barcelona Drucker Society. Es profesor de la Universitat Pompeu Fabra (IDEC) e imparte numerosas conferencias al año sobre temas de innovación y emprendimiento, así como clases en distintas escuelas de negocio y universidades de España y Latinoamérica. Sus últimos libros publicado es "Cosas que aprendemos después" (Plataforma Editorial, 2010) e “Innovación Pública” ( RIL Ed. 2013). Este año presenta su nuevo libro “Esquivar la mediocridad”.


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