CHUS BLASCO / Tres retos de liderazgo para nuevos CEO


18 marzo 201903 Empresa
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Transiciones inciertas en la complejidad

Decíamos hace unos días en Liderando el futuro que emerge, que a la Dirección de las empresas les toca liderar un cambio que no saben a donde los va a llevar. ¿Cómo lo hacen las personas que están al frente de las organizaciones en un entorno tan complejo e incierto como el actual?

Un artículo reciente de HBR explica los resultados de una serie de entrevistas a personas que han tenido la posición de CEO en grandes compañías americanas. El objetivo del estudio era conocer las mejores prácticas que los ejecutivos senior deberían considerar al asumir el rol de CEO en la actualidad. Las entrevistas confirmaron que la transición de ser un directivo de una división o de una función a ser el CEO de la empresa supone un reto enorme. Los CEO entrevistados destacaron tres factores clave que debe considerar cualquier directivo que deba asumir dicho reto: 1) gestionar la energía y el tiempo de forma eficiente, 2) establecer un marco de referencia para gestionar las relaciones y 3) asegurar el flujo de información adecuada a lo largo y ancho de la organización.

 

Primer reto. Gestionar la energía

El limite de tiempo es un dato para todos, así que quienes desempeñan el rol de CEO acaban descubriendo que la clave es gestionar la energía. Para hacerlo, deben tomar conciencia de cuales son las actividades donde la obtiene, cuales las desvían y cuales la dinamitan. El límite de tiempo se compensa eligiendo dedicarlo a tareas que puedan crear el futuro, que tengan significado personal en la búsqueda de un propósito. Es interior y personal porque depende de las propias motivaciones e intereses individuales. Experimentan que la gestión del tiempo no es un problema lógico o racional, sino emocional. Porque la parte más importante de la creación de tiempo y energía es dejar de hacer cosas.

Como la fuente de energía para cada persona es distinta, las estrategias son diversas, pero con puntos comunes. Muchos CEO alegan que encontrar personas en las que delegar con confianza es la forma de cubrir la “tentación” de bajar en exceso al detalle de las operaciones de cada departamento o división. Otros alegan que deben reconvertir la “obligación” de reunirse con el resto de los directores y con los miembros del Consejo, con el desgaste de energía que supone, a convertirlo en una fuente de ideas y conocimiento que genere energía positiva. Es un cambio de mindset: de dejar de hacer tareas a que la tarea sea hablar con las personas del equipo.

¡Tomemos nota! En un mundo impredecible lo único que podemos controlar es cómo gastamos nuestra energía para aprender a crear el futuro.

 

Segundo reto. Gestionar las relaciones

Los CEO que participaron en el estudio reconocen que una de las tareas más importantes que tiene su función es la importancia de construir confianza y alineamiento con todas las partes interesadas, con un foco importante en los miembros del consejo de dirección, inversores, medios de comunicación, contactos institucionales. Estiman que el tiempo que le dedican se lleva aproximadamente un 50% del tiempo de su agenda.

Dentro del total del tiempo dedicado a construir relaciones, prácticamente la mitad la dedican a desarrollar relaciones personales con el equipo directivo. Los CEO más exitosos declaraban que debían sus resultados al tiempo dedicado a mantener fuertes relaciones personales individuales con cada uno de los directivos de su equipo. Aquellos que no lo hicieron, lo lamentaban retrospectivamente. El valor surge del espacio común generado entre las personas.

 

Tercer reto. Gestionar la información

El tercer reto que mencionan los CEO radica en estar informado sin hacer micro gestión. Para la mayoría resulta difícil tomar decisiones sin la información de detalle que tenían en su rol anterior como jefe de división o de área funcional. La clave para superar el reto es facilitar una cultura en la que la información adecuada pueda fluir dentro y fuera del comité de dirección y el resto de las partes interesadas.

Una cultura fuerte es un sistema de valores y creencias que mantiene los lazos entre los trabajadores, los procesos y la dirección unidos, por mucha presión exterior que esté recibiendo.

 

Adecuando la expectativa

Casi el 50% de los CEO que participaron en el estudio, afirmaron que el rol “no era lo que ellos esperaban”. Aunque salvando las distancias entre estas empresas y el rol de cualquier CEO de una pyme, los retos me han parecido universales y aplicables a una empresa de cualquier dimensión. Las conclusiones sobre la transición vivida por los CEO entrevistados me ha hecho recordar a Charles Handy y su reflexión acerca de las tres cosas que no aprendió en la Universidad: a resolver problemas, a relacionarse con la gente y a hacer que las cosas pasen. Lo que iguala la dificultad del reto no es la dimensión de la empresa, sino el liderazgo de las personas que dirigen hacia un futuro incierto.

 

 

Sobre el autor

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MJBlasco Socia co-fundadora y consultora de Afca.cat (2007), empresa de consultoría especializada en Estrategia y Finanzas. Ayudamos a personas que tienen empresas a mejorar sus procesos de creación de valor y sus resultados. Licenciada en Ciencias Empresariales y MBA por ESADE y en Administración y Dirección de Empresas por la Universitat Ramon Llull. El hilo conductor profesional en clave de especialización son las finanzas. La motivación es el management, la ciencia social que se reinventa al ponerse al servicio de las organizaciones centradas en las personas. Profesora de Estrategia y Finanzas del Master en Design Management de BAU y formadora de Estrategia y Finanzas para empresas y emprendedores. Autora del libro “Nuevas Finanzas para Nuevos Negocios” (Editorial UOC) y co-autora de la “Guia para la autoevaluación de empreses. Claves para mejorar tu negocio” (ACCID).


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