CHUS BLASCO / ¿Seguro que sabemos cuál es el objetivo?


Las preguntas clave de cualquier organización

Podemos decir que el management se ocupa de tres cuestiones fundamentales: de establecer objetivos, de definir un sistema de monitorización de los mismos, y de diseñar los incentivos adecuados para que se cumplan. He querido centrarme hoy en el establecimiento de objetivos como consecuencia de que estos días he estado trabajando intensamente la cuestión, coordinando uno de los módulos del Programa de Especialización en Control de Gestión organizado por el Col·legi d’Economistes de Catalunya. Los objetivos centrales del mismo es aproximar a los participantes a lo que representa la gestión por objetivos de cada una de las áreas de la empresa manteniendo la alineación con la estrategia global. El perfil de los asistentes es diverso, pero en su mayor parte son responsables financieros de empresas de diversa dimensión que tienen la inquietud y el interés en implantar indicadores de gestión en las empresas en las que trabajan.

 

La Meta (The Goal)

No podemos hablar de objetivos sin mencionar el libro La Meta (The Goal). Publicado en 1984, sigue resultando un libro de management imprescindible. El libro describe de forma novelada una historia que transcurre en una fábrica donde su Director afronta la amenaza de un cierre definitivo si no logran remontar los resultados adversos en un corto período de tres meses. El máximo interés de la historia es la forma en la que los personajes, el Director de la planta y su equipo, piensan de forma lógica sobre sus problemas, conectando las relaciones de causa y efecto entre sus acciones y los resultados que van obteniendo.

El objetivo principal queda claro: la generación de efectivo se convierte en pura supervivencia. Así, una de las lecciones fundamentales de la historia es que la base de un buen management es simplificar al máximo para ser capaz de focalizarse tan sólo en tres objetivos, tres medidas realmente relevantes de las operaciones:

1.- Conseguir márgenes suficientes de las ventas (que no es lo mismo que aumentar ventas sin saber qué obtenemos por ellas). El objetivo clave es la medida del valor añadido por el sistema, y que en términos empresariales denominamos margen; es decir, la medida en que el sistema genera dinero a través de las ventas netas menos los costes variables.

2.- Minimizar el efectivo retenido a lo largo de los procesos. Los procesos comerciales, de compras, fabricación, operaciones, logística… retienen dinero que el sistema ha invertido comprando y produciendo cosas que está intentando vender. La complejidad de la operativa convierte fácilmente la teoría de los procesos en pedidos en curso que se eternizan, inventario acabado que no se vende, facturas que tardan en cobrarse, entre otros. La mejor estrategia para conseguir este objetivo es hacer ágiles los procesos (que sean lo más Lean posible), midiendo su eficacia en términos de cómo se adecuan a la demanda real.

3.- Determinar los costes operacionales adecuados al nivel de actividad objetivo. Consideramos los costes operacionales todo el dinero que el sistema gasta en orden de convertir el inventario (efectivo retenido) en ventas. La trampa en la que no hay que caer es que siempre es posible reducir los costes, pero cuando es a costa de la creación de valor, no estamos creando el futuro, sino cerrándole la puerta. Si no aprendemos a medir qué está aportando valor, la reducción de costes no ayudará a aumentar la generación de efectivo en el futuro.

 

Las preguntas siempre son las mismas

La función del controller tal como la habíamos interpretado, debe evolucionar. En el siglo XXI pierde sentido la necesidad de controlar, en favor de la necesidad de mejorar la visibilidad hacia el futuro de la empresa. ¿Cómo hacerlo? Respondiendo a dos aspectos clave. El primero, asegurando que los objetivos están bien fijados y, en segundo lugar, colaborando a asegurar que los objetivos se cumplen.

Cuando se publicó el libro de La Meta, en los años 80, no existía Business Intelligence, ni habíamos oído hablar de Big Data. Pero las preguntas clave en una empresa, tres décadas después, siguen siendo las mismas. Para asegurar que los objetivos están bien fijados, debemos asegurarnos que nos estamos haciendo periódicamente estas preguntas: ¿Qué márgenes vamos a obtener con nuestras ventas que se adecuen al valor que recibe el cliente? ¿Qué parte de inversión necesitamos para financiar los procesos comerciales y de producción hasta que cobramos las ventas? ¿Qué nivel de costes operativos necesita el volumen de actividad actual prevista?

Para asegurar que los objetivos se cumplen, la clave es colaborar. La generación de nuevos datos crece a un ritmo muy acelerado gracias a las nuevas tecnologías que nos permiten disponer de mejor información. El uso de la misma es clave para competir, pero corremos el peligro de que un exceso de indicadores nos haga perder la visión global. Corremos el peligro de que nos impida trabajar en modo win-win, porque la medición se ha basado en que para que mi departamento gane, el tuyo deba perder. Ir aumentando los indicadores que deben medirse, no ayuda a clarificar las decisiones que deben tomarse, sino que contribuye a que aumente la ausencia de colaboración entre los departamentos. Medir para aprender debe ser el principio fundamental. Medir para aprender debe permitir la construcción de un modelo de generación de conocimiento de la empresa, que se base en la generación de valor, y no en el control de costes, donde la información fluya a través de un flujo circular donde el sistema de información aporte conocimiento constante a la empresa y que se cultive el autoaprendizaje y la co-responsabilidad. Medir para aprender no puede hacerse desde la imposición sino desde la colaboración.

Sobre el autor

mm

MJBlasco Socia co-fundadora y consultora de Afca.cat (2007), empresa de consultoría especializada en Estrategia y Finanzas. Ayudamos a personas que tienen empresas a mejorar sus procesos de creación de valor y sus resultados. Licenciada en Ciencias Empresariales y MBA por ESADE y en Administración y Dirección de Empresas por la Universitat Ramon Llull. El hilo conductor profesional en clave de especialización son las finanzas. La motivación es el management, la ciencia social que se reinventa al ponerse al servicio de las organizaciones centradas en las personas. Profesora de Estrategia y Finanzas del Master en Design Management de BAU y formadora de Estrategia y Finanzas para empresas y emprendedores. Autora del libro “Nuevas Finanzas para Nuevos Negocios” (Editorial UOC) y co-autora de la “Guia para la autoevaluación de empreses. Claves para mejorar tu negocio” (ACCID).


Equipo

(por orden de aparición)
Tomâs Cascante
Alvar Soto
Joan Bosch
Patricia Madrid
Santa Vàsquez de la Cruz
Chus Blasco
Sonia Solà
Jesús Soler
Jordi González-Pons
Fernando Montans

COLABORAMOS CON
FlICKR GALLERY
Próxima publicación:
Sorry - nothing planned yet!
Desarrollo web y soporte técnico
Producción y contenidos:
TOMÂS CASCANTE, Barcelona, Spain