CHUS BLASCO / El management de la incerteza


30 octubre 201701 Mundo TIC
Indicadores sXXI

Si no lo puedes medir, no lo puedes gestionar

En la gestión y dirección de una empresa, la parte crítica es comparar las expectativas con los resultados. No es posible competir con éxito en la economía del conocimiento, sin disponer de un Plan que actúe de hoja de ruta. Asumir el reto de la transformación digital así lo exige. Lo que realmente es relevante en management, una vez tenemos el Plan, es la comparación ineludible de las expectativas (el Plan) con los resultados (lo que realmente está pasando). Sin embargo, la forma utilizada para hacerlo por el management utilizado en el siglo XX, y concretamente las métricas que se han usado, no ha sido la adecuada para las personas que deben tomar decisiones. Los indicadores no son correctos a menos que las personas responsables de ellos los entiendan y crean en ellos. Para estar seguros de que las métricas son útiles debemos preguntarnos: ¿el esquema de medida nos enseñará los buenos resultados y los malos resultados? El método Lean StartUp clarifica las características idóneas de los indicadores que permiten progresar en la economía del conocimiento. Los indicadores deben ser accionables, accesibles y auditables.

 

De las expectativas a las decisiones

Un indicador debe ser accionable, porque debe de estar relacionada la causa con el efecto. Cuando no es así, puede tratarse de un indicador vanidoso. Dice Eric Ries, autor de El método Lean StartUp que “los indicadores vanidosos se ensañan con la debilidad de la mente humana”. Cuando esto sucede, las conclusiones que saca el equipo directivo sobre las causas de los resultados que están sobre la mesa, suelen ser meras suposiciones. Los responsables de marketing creen y así lo defienden que los números han mejorado gracias a sus esfuerzos y al último plan de acción llevado a cabo. En cambio, los ingenieros están convencidos de que los buenos resultados se deben a los nuevos elementos añadidos al producto. Sea cual sea la verdadera razón, siguen adelante. El problema surge cuando los resultados caen. Porque entonces la culpa siempre es de cualquier otro. El antídoto para que la gestión de la empresa no se convierta en una lucha constante entre departamentos, son los indicadores accionables. Las métricas deben construirse como parte del plan de la empresa. Deben suponer una evaluación de los hitos de aprendizaje que permita clarificar qué acciones son necesarias para replicar los resultados.

Los indicadores deben ser accesibles. La información debe ser comprensible por quien debe usarla. Parece simple, pero no es sencillo de conseguir. No se trata de explicar los objetivos una vez al año y esperar que se cumplan. Se trata de derribar barreras organizativas. Se trata de comunicar. Sigue sorprendiéndome la cantidad de recursos que se dedican a elaborar informes que supuestamente deben facilitar la toma de decisiones y que en realidad se utilizan para construir mecanismos de defensa de las propias hipótesis. Además de ser un enorme desperdicio, no permite construir puentes por donde fluya la información. Para que los indicadores sean accesibles, tiene que existir un lenguaje común que facilite la comunicación transversal entre departamentos. Los informes deben ser tan simples como sea posible para que las personas los entiendan y los puedan utilizar para construir conocimiento que mejore las expectativas.

Los indicadores deben ser auditables. Una de las tentaciones más comunes cuando los indicadores no apoyan nuestros planes, es culpar al mensajero. Es imprescindible de que nos aseguremos de que los indicadores son creíbles por quienes van a utilizarlos en sus decisiones. Cuando un grupo de personas trabaja como un equipo, el feed-back negativo está en el indicador. Nadie tiene que sermonear o llamar la atención, porque el equipo participa en hacer el plan y el equipo lo revisa. Los buenos resultados provocan que las personas están contentas y orgullosas y los malos resultados les hacen sentir avergonzados e incómodos.

 

Medir para tomar decisiones

Las personas más valiosas en la economía del conocimiento son las que tienen mayor capacidad de aprendizaje. Las empresas que lo han entendido están cambiando las jerarquías con las que actualmente están tomando decisiones. Han entendido que no es el Plan lo que determina la ventaja competitiva de una empresa. Es el compromiso con hacer el seguimiento del Plan lo que ayuda a construir una ventaja competitiva sostenible. El Plan es el inicio de la hoja de ruta que establece el esquema de seguimiento por adelantado, ayudando a asegurarse de que existen las personas adecuadas para la revisión de resultados. A menudo los indicadores estarán por debajo de las expectativas del Plan, porque las hipótesis han cambiado. En un entorno de incerteza, pasaran cosas no esperadas y, por tanto, no contempladas en el Plan. Entonces, sólo cabe gestionar separando el esfuerzo de los resultados, y sólo puede lograrse de forma colaborativa. Si el clima de confianza que se ha construido es el adecuado, las personas del equipo lo verán, creerán en el proceso, y seguirán contribuyendo.

Además de que las métricas elegidas para gestionar sean accionables, accesibles y auditables, lo que de verdad es importante es que exista confianza en ellas. Dirigir bien en la economía del conocimiento supone definir bien el Plan que recoge las expectativas, y comprometerse y comprometer al equipo de personas a hacer el seguimiento de los resultados respecto a las expectativas diseñadas en el Plan. Recordando que: si no funciona no es un fracaso, son datos.

 

Sobre el autor

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MJBlasco Socia co-fundadora y consultora de Afca.cat (2007), empresa de consultoría especializada en Estrategia y Finanzas. Ayudamos a personas que tienen empresas a mejorar sus procesos de creación de valor y sus resultados. Licenciada en Ciencias Empresariales y MBA por ESADE y en Administración y Dirección de Empresas por la Universitat Ramon Llull. El hilo conductor profesional en clave de especialización son las finanzas. La motivación es el management, la ciencia social que se reinventa al ponerse al servicio de las organizaciones centradas en las personas. Profesora de Estrategia y Finanzas del Master en Design Management de BAU y formadora de Estrategia y Finanzas para empresas y emprendedores. Autora del libro “Nuevas Finanzas para Nuevos Negocios” (Editorial UOC) y co-autora de la “Guia para la autoevaluación de empreses. Claves para mejorar tu negocio” (ACCID).


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