CHUS BLASCO / ¿Cómo progresar hacia la autogestión?


De controller a Business Partner

El nuevo paradigma de la economía digital progresa operando mediante redes, donde cada nodo de la red pueda funcionar autónomamente. En este contexto, la autogestión es una de las tres innovaciones en management que plantea Laloux, el autor del best seller mundial Reinventar las Organizaciones. La capacidad de autogestión de las personas aparece como la competencia más importante para las empresas que se relacionan activamente en redes transversales que puedan crear valor de forma colectiva. La autogestión es una opción consciente de resistir una preferencia o un hábito y en su lugar, mostrar un hábito más productivo. Es una decisión. Hay que entender que la autogestión es una habilidad que la cultiva (o no) cada persona. No se aprende en la universidad. Se aprende entrenándola.

En mi día a día haciendo consultoría para distintas empresas hablo con directivos “desesperados” que no consiguen provocar en las personas la transformación que necesitan para afrontar los retos del mercado. Uno de los problemas suele ser la falta de autogestión. He pensado mucho en ello gracias a la preparación del curso De Controller a Business Partner que el equipo de Summit hemos impartido en la empresa Brico Depot de la mano de IL3 de la Universitat de Barcelona. Si alguna competencia es clave para que los controllers puedan hacer esta evolución hacia Business Partners, no son las competencias técnicas en finanzas (que se dan por supuestas), sino la capacidad de autogestionarse.

 

La autogestión como proceso

La transformación del rol de controllers a Business Partners es un reflejo más de los muchos cambios de rol que se producen en las organizaciones para adaptarse a lo que supone la transformación digital. Como cualquier evolución, lo más importante es identificar cuáles son las fases del proceso para saber si nos estamos moviendo en la dirección correcta.

En una primera fase, hay que tomar conciencia de la situación. Los modelos de negocio cambian más rápido que antes, y las empresas necesitan mucho más de un asesor de negocio que de un controlador. El reporting es la herramienta básica del controller, es la forma como se comunica con el resto de la organización. Pero el reporting no escucha, sólo emite información. Si no es un diálogo, no puede considerarse comunicación. Si como controllers nos limitamos a realizar los mismos informes a las mismas personas sin preguntarnos que necesitan ellos para que el negocio mejore, la función quedará obsoleta por falta de utilidad.

Tras tomar conciencia, se abre una segunda fase en la que identifiquemos un rango de opciones posibles de comportamiento. ¿Qué se puede hacer distinto? La primera opción que surge siempre es invertir en tecnología que pueda mejorar el reporting ya existente. Abrir opciones hace aflorar la de transformar el reporting ya existente en un acto de comunicación. En mi caso, ser consultora externa facilitó el diálogo con los Directores Generales sobre sus necesidades. En muchos casos, el Director General sólo quiere saber si puede estar tranquilo o no respecto a 3 o 4 indicadores clave. Si algo no va bien, necesitará consejo sobre cuáles son las acciones que pueden sugerirse para cambiar lo que no funciona. Quien recibe el reporting tiene que encontrarlo útil para convertirlo en acciones efectivas.

La tercera fase supone entrar en acción, es decir, escoger de forma intencionada los comportamientos que se demuestran como más productivos. La autogestión supone tomar acción sobre el hábito que hemos elegido cambiar, que en este caso es priorizar la comunicación. Una vez que sé qué es lo que tengo que cambiar, que entiendo lo que impulsa el cambio y he identificado las opciones, puedo definir pasos concretos que puedo tomar. Hay que incorporar lo que realmente necesita el cliente interno del controller. Dedicar tiempo a escuchar las preocupaciones reales del negocio es más importante que analizar más datos más rápidamente. Se trata de cambiar la agenda: menos análisis y más conversaciones con los lideres del negocio.

La cuarta fase es practicar y repetir el proceso. Los hábitos del controller están más orientados a definir un reporting fijo que se emite cada mes. En cambio, la comunicación es un proceso vivo de intercambio de información. Los hábitos están grabados con fuerza en nuestro cerebro, y la evolución de un rol exige desaprender. La evolución de controller a Business Partner aflora que, especialmente cuando el futuro es incierto, los comportamientos que eran “seguros” en el pasado, no nos conducirán a ser efectivos en el futuro.

 

Lo que hace que la autogestión sea tan difícil es que los comportamientos más productivos no suelen estar alineados con nuestras preferencias. Sin duda, las personas acabamos eligiendo dentro de todo lo que “tenemos que hacer” lo que más nos apetece o se nos da mejor. Cuando trabajamos en una organización jerárquica, nuestros comportamientos se orientan a obedecer. Pero el entorno actual nos empuja a autogestionarnos y cambiar nuestros hábitos profesionales consolidados en los que ya nos sentíamos cómodos.

Lo que hay que hacer y lo que nos resulta más duro hacer, suelen ser la misma cosa.

 

Sobre el autor

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MJBlasco Socia co-fundadora y consultora de Afca.cat (2007), empresa de consultoría especializada en Estrategia y Finanzas. Ayudamos a personas que tienen empresas a mejorar sus procesos de creación de valor y sus resultados. Licenciada en Ciencias Empresariales y MBA por ESADE y en Administración y Dirección de Empresas por la Universitat Ramon Llull. El hilo conductor profesional en clave de especialización son las finanzas. La motivación es el management, la ciencia social que se reinventa al ponerse al servicio de las organizaciones centradas en las personas. Profesora de Estrategia y Finanzas del Master en Design Management de BAU y formadora de Estrategia y Finanzas para empresas y emprendedores. Autora del libro “Nuevas Finanzas para Nuevos Negocios” (Editorial UOC) y co-autora de la “Guia para la autoevaluación de empreses. Claves para mejorar tu negocio” (ACCID).


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