CHUS BLASCO / Atreverse a opinar


17 diciembre 201803 Empresa
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De la incomodidad a la búsqueda de conexión

Me parece curioso como algunos empresarios lamentan que nadie en su empresa les lleva la contraria. No es difícil pensar que la razón no es precisamente que los trabajadores estén de acuerdo en todas las decisiones. Optan por callar. Decíamos en Cómo facilitar el empoderamiento que una de las acciones clave para liderar un equipo de personas empoderadas supone ser transparente en los objetivos y en los procesos, así como aceptar ideas y opiniones. Pero no es tan fácil. No lo puedes cambiar enviando una circular por e-mail “a partir de ahora, todas las personas pueden compartir sus ideas y opiniones con Dirección”. Las personas no funcionamos así, no compartimos lo que pensamos por imposición. Cuando los trabajadores de una empresa no comparten fácilmente sus opiniones, sino que prefieren callar, hay que buscar las razones en la cultura de empresa que se ha estado cultivando.

Siempre he pensado que lo mejor de trabajar con un equipo de personas es la riqueza de la diversidad de puntos de vista que pueden aportarse a un proyecto común. Las diferentes perspectivas nos enriquecen, pero también incomodan. Entender esta incomodidad permite aceptarla y trabajarla, sobre todo para no hacerse trampas con la velocidad a la que queremos que pasen cosas. Como dice el proverbio africano “Si quieres ir rápido camina solo, si quieres llegar lejos ve acompañado”.

 

¿Por qué las personas no dan su opinión sobre lo que piensan?

Una investigación publicada recientemente en la Harvard Business Review explora dos perspectivas para entender porque las personas no dicen lo que piensan en las organizaciones en las que trabajan.

  1. La perspectiva de la personalidad. Sugiere que hay personas que carecen de la predisposición a opinar y reivindicar cuestiones críticas. El hecho de ser introvertido o tímido para decir en voz alta su punto de vista a sus compañeros puede ser una razón por la que algunas personas no dicen lo que piensan. Esta perspectiva aflora la importancia de la personalidad y cómo ésta influye en el comportamiento.
  2. La perspectiva del contexto. Argumenta que los trabajadores no dan su opinión porque sienten que el entorno de trabajo no es propicio para ello. Sienten miedo de sufrir costes sociales por “retar” a sus jefes. Esta perspectiva apoya las soluciones dirigidas a crear normas sociales que favorezcan que las personas expliquen sus preocupaciones sin miedo a sufrir “daños colaterales”.

Aunque no son perspectivas que se excluyan la una a la otra, la investigación se centró en identificar lo que importaba más. Si el perfil psicológico es lo que más importa, entonces no importaría mucho el clima de trabajo puesto que el que tiene la predisposición a dar su opinión lo hará igualmente. Pero si el contexto es lo que más importa, supone que los trabajadores, independientemente de su personalidad serán participativos cuando el entorno de trabajo lo favorezca, y guardarán silencio en caso contrario.

El análisis de los datos demostró que, aunque ambas perspectivas tenían un efecto significativo, el contexto puede compensar y sobreponer la dificultad de compartir debido a la personalidad. Aunque las personas no tengan un perfil psicológico proclive a dar la opinión, un entorno favorable a la participación actuará como palanca facilitadora para que las personas aporten sus ideas.

 

Dar voz a las personas

Es imprescindible expandir nuevos estilos de management que pasen por dar voz a las personas. Se trata de una transformación cultural que no sucederá a menos que el CEO la lidere. Supone tener una visión transformadora. Construir el futuro en la incerteza supone considerar los puntos de vista lo más diversos posibles para disponer de una perspectiva holística. Asegurarse de que las personas clave afloran los problemas con su equipo es el mejor camino para “dar permiso” al resto para hacer lo mismo. Las personas trabajando juntas proponen opciones mucho mejores que ningún talento individual.

Una cultura sana no se improvisa. Cuando los trabajadores de una empresa se sienten cómodos compartiendo sus ideas, opiniones, así como sus preocupaciones y sus miedos, la organización es significativamente mejor en afrontar los retos y en aprovechar las oportunidades. Las que lo han conseguido, han tenido que vencer primero la incomodidad a ampliar la perspectiva que les ha permitido la conexión con las personas que enriquecen el proyecto común. Para que algo suceda en el mundo real, primero alguien tiene que imaginarlo. Esa visión tiene que ser capaz de inspirar después una conexión en la mente de las personas. Seguir la visión no supone la búsqueda de respuestas (¡que el líder no tiene!), sino la búsqueda de una conexión. La conexión con un futuro por el que merezca la pena apostar.

 

Sobre el autor

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MJBlasco Socia co-fundadora y consultora de Afca.cat (2007), empresa de consultoría especializada en Estrategia y Finanzas. Ayudamos a personas que tienen empresas a mejorar sus procesos de creación de valor y sus resultados. Licenciada en Ciencias Empresariales y MBA por ESADE y en Administración y Dirección de Empresas por la Universitat Ramon Llull. El hilo conductor profesional en clave de especialización son las finanzas. La motivación es el management, la ciencia social que se reinventa al ponerse al servicio de las organizaciones centradas en las personas. Profesora de Estrategia y Finanzas del Master en Design Management de BAU y formadora de Estrategia y Finanzas para empresas y emprendedores. Autora del libro “Nuevas Finanzas para Nuevos Negocios” (Editorial UOC) y co-autora de la “Guia para la autoevaluación de empreses. Claves para mejorar tu negocio” (ACCID).


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